إدارة العمليات أثناء الكوارث و الأزمات الأمنية

                المملكة العربية السعودية

                            وزارة الداخلية 

                        كلية الملك فهد الأمنية 

                   المعهد العالي للدراسات  الأمنية

      دبلوم إدارة العمليات أثناء الكوارث و الأزمات الأمنية 

       مما لا شك فيه أن التنسيق فيما بين الاجهزة الامنية خلال الأزمات يعتبر من أهم الجوانب الحيوية المطلوبة و الضرورية ضمن عمل فرق إدارة الأزمات والكوارث ولكن رغم حيوية وهمية ذلك إلا أن هناك اهمالا لهذا الجانب . من هنا تظهر أهمية دراسة هذا الموضوع والذي يتطرق إلى بيان واقع التنسيق فيما بين الأجهزة الأمنية خلال الأزمات , وما يمكن أن تكشف عنه نتائج ومقترحات تتعلق بموضوع الدراسة من إسهام معرفي في المجال المتعلق بالكوارث والأزمات والذي تفتقر فيه المكتبة المحلية و العربية إلى مثل هذه الدراسات العلمية مما يبرر من الأهمية النظرية لهذه الدراسة التي تركز على هذا البعد الهام، كما ستمثل الدراسة إضافة إلى مجال المعرفة في علوم دراسة الكوارث والأزمات.         

 

خطة بحث بعنوان:

واقع التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الكوارث والأزمات في المنطقة الشرقية

بحث تكميلي مقدم للمعهد العالي للدراسات الأمنية للحصول على الدبلوم العالي في إدارة الكوارث والأزمات الأمنية

إعداد

 الطالب العقيد : سفر عبد الله الشهراني

إشراف

العقيد : علي يوسف الدعيجي

العام الدراسي

1435/1436هـ

الفصل الأول : المقدمة

المقدمة 

مشكلة البحث

أهداف البحث

تساؤلات البحث

مفاهيم البحث

الفصل الأول: المقدمة

المقدمة

إن حدوث الكوارث والأزمات قديم قدم التاريخ إلا أن وعي متخذي القرار بأهمية إدارتها لم يتبلور إلا  بعد تسارع وتيرة وقوع الكوارث والأزمات وتنوعها واشتداد التحولات وحدتها وتلاشي حدود البعد الزماني والمكاني بين مواقع الأحداث وبين متابعيها وتخلي الدول عن محليتها وتقوقعها وازدياد إحساس الكيانات بأنها جزء من عالم اكبر وأوسع من عالمها الخاص المحدود بكيانها الذاتي .

و تتعدد أسباب الكوارث والأزمات بتعدد الصراعات وتنوّعها. فقد تكون لعوامل طبيعية ككوارث الزلازل والبراكين والسيول والأعاصير والعواصف والتصحر وغيرها أو لعوامل سياسية و اقتصادية واجتماعية، ناجمة عن ازدياد الفوارق الاجتماعية بين طبقات المجتمع، فتكون عواملها سياسية، قوامها التفاخر، القومي والديني، في المجتمعات ذات الأعراق والديانات المختلفة، أو الصراعات، الحزبية والثقافية، وعدم المشاركة السياسية. كذلك، قد يكون سبب الصراع، في مجتمع ما، هو تباين قِيَمه ومبادئه، والذي يؤول إلى تنافر أيديولوجي، بين الطوائف الاجتماعية المتباينة، أو بين نظام الحكم والشعب. وبذلك، تتضح معالم الصراع الداخلي، وتأخذ شكلاً من أشكال المقاومة، حينما تفتقد تسويته الآليات الملائمة، والفاعلة؛ فضلاً عن القدرة على تحقيق التوازن الاجتماعي في الدولة؛ ما يُفْقِد الحكم شرعيته، ويُشعِر أبناء المجتمع بالتمزق، وفقدان الهوية، والاغتراب. وبذلك، تكون الأزمة مرحلة من مراحل الصراع، الذي تتسم به عمليات التفاعل الناشط، أينما وجدت الحياة، وفي أيّ صورة من صورها المختلفة... هذه الطبيعة الخاصة بالكوارث والأزمات تفرض و بصورة ملحة وجود تنسيق على مستويات فائقة بين الأطراف المختلفة لهذه الأزمات خاصة فيما بين الأجهزة الأمنية التي تعمل من أجل احتواء هذه الأزمات ومعالجتها بطريقة فعالة .

وفي هذا السياق يأتي هذا البحث الذي يتناول بالدراسة و التحليل موضوع : واقع التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الكوارث والأزمات في المنطقة الشرقية.

مشكلة البحث :

لا شك أن دور التنسيق في إدارة الأزمات والكوارث يعتبر مجالا نوعيا حيويا يتطلب وعيا وإدراكا بطبيعته المركبة واعتماده على علوم وتخصصات وخبرات مختلفة ومتنوعة من هنا يجب العمل على  تحديد وبلورة عملية التنسيق خلال الأزمات والكوارث والموضوعات التي يركز عليها ثم مناقشة الأبعاد والمهام التي يمكنه القيام بها وما يثيرها من مشاكل وعقبات مثل عدم التوازن بين الأدوار والوظائف في المراحل المختلفة من عمر الكارثة أو الأزمة وتعدد الأطراف وتضارب و تعارض أهدافها ومصالحها خاصة التعارض الذي قد ينشأ بفعل الاعتبارات المهنية لدى رجال الأمن والاعتبارات الخاصة بجهود الإنقاذ , ونشر معلومات قد تلحق آثاراً سلبية على معالجة الأزمة او الكارثة بطريقة فعالة وعلى الجمهور أيضاً بل وعلى تحركات رجال الإنقاذ وكل الأطراف ذات الصلة بالأزمة أو الكارثة مما يزيد من الأمور تعقيداً وتداخلاً ويصعب معها تحقيق الفعالية المرغوبة في إدارة الأزمة و الكارثة. 

 و عليه فإن الباحث يمكنه أن يحدد مشكلة هذه الدراسة في التساؤل التالي : ما هو واقع التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الكوارث والأزمات في المنطقة الشرقية؟

أهمية البحث :

الأهمية النظرية : مما لا شك فيه أن التنسيق فيما بين الاجهزة الامنية خلال الأزمات يعتبر من أهم الجوانب الحيوية المطلوبة و الضرورية ضمن عمل فرق إدارة الأزمات والكوارث ولكن رغم حيوية وهمية ذلك إلا أن هناك اهمالا لهذا الجانب . من هنا تظهر أهمية دراسة هذا الموضوع والذي يتطرق إلى بيان واقع التنسيق فيما بين الأجهزة الأمنية خلال الأزمات , وما يمكن أن تكشف عنه نتائج ومقترحات تتعلق بموضوع الدراسة من إسهام معرفي في المجال المتعلق بالكوارث والأزمات والذي تفتقر فيه المكتبة المحلية و العربية إلى مثل هذه الدراسات العلمية مما يبرر من الأهمية النظرية لهذه الدراسة التي تركز على هذا البعد الهام، كما ستمثل الدراسة إضافة إلى مجال المعرفة في علوم دراسة الكوارث والأزمات.  

الأهمية العملية :إن من شان نتائج و توصيات و مقترحات  هذه الدراسة أن يستفيد منها أطراف عدة أبرزها الجهات الأمنية المعنية بإدارة الكوارث  والأزمات في المجتمع  كذلك يمكن للباحثين و المعنيين بشؤون الاتصال  الاستفادة من نتائج الدراسة و مقترحاتها في سبيل تدعيم دراساتهم و أعمالهم و تطويرها بشكل فاعل .

أهداف البحث :

    هناك هدف رئيسي لهذه الدراسة يتمثل في التعرف على واقع التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الكوارث والأزمات في المنطقة الشرقية, و يتفرع عن هذا الهدف الأهداف الفرعية التالية :

1- التعرف على مفهوم الأزمات والكوارث  .

2- التعرف على مفهوم التنسيق .

3- التعرف على مدى فعالية التنسيق فيما بين الأجهزة الأمنية في إدارة الأزمات والكوارث في المنطقة الشرقية على أرض الواقع .

4- التعرف على أبرز معوقات التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الكوارث والأزمات في المنطقة الشرقية.

5- التعرف على سبل تعزيز التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الكوارث والأزمات في المنطقة الشرقية.

6- الخروج بتوصيات و مقترحات من شأنها أن تفعل من دور التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الأزمات والكوارث في المجتمع.

تساؤلات الدراسة :

هناك تساؤل رئيسي لهذا البحث هو  ما واقع التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الكوارث والأزمات في المنطقة الشرقية ؟ و يتفرع عنه عدة تساؤلات وهي :

1- ما هو مفهوم الأزمات والكوارث ؟

2- ما هو مفهوم التنسيق ؟

3- ما مدى فعالية التنسيق فيما بين الأجهزة الأمنية في إدارة الأزمات والكوارث في المنطقة الشرقية على أرض الواقع ؟

4- ما أبرز معوقات التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الكوارث والأزمات في المنطقة الشرقية؟

5- ما سبل تعزيز التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الكوارث والأزمات في المنطقة الشرقية؟

مصطلحات البحث : 

التنسيق :

لغة التنسيق مصدر نَسَّقَ  وتَنْسِيقُ الكَلاَمِ : إجْرَاؤُهُ عَلَى نَمَطٍ وَاحِدٍ وَسِيَاقٍ واحِدٍ ( الفيومي، 1421هـ،ص358) وتَنْسِيقُ العَمَلِ : تَوْحِيدُ نِظَامِهِ وَشَكْلِهِ و تنسيق متبادل : ترتيب من طرفين اثنين (الرازي، 1993م، ص274)

يعني التنسيق بالمفهوم العام إجراء ترتيبات في التنظيم بهدف ربط الأنظمة الفرعية للتنظيم مع بعضها بعضاً للوصول إلى أهداف محددة دون تكرار وازدواجية وبدون فجوات أو صراعات تنظيمية.  (درة وآخرون، 1415هـ , ص 34-315)

ويرى بدوي أن التنسيق يمثل المهمة الكبرى في ربط أجزاء العمل بعضها ببعض لضمان تعاون الجميع و توجيه قواهم في اتجاه واحد نحو تحقيق الهدف . ( بدوي , 1986م , ص 86)

 التعريف الاجرائي:

ويقصد بالتنسيق في هذه الدراسة اتخاذ الترتيبات التنظيمية و التعاون فيما بين الأجهزة الأمنية المختلفة في أوقات حدوث الأزمات و الكوارث وكيفية إدارتها ومعالجتها.

الأزمة :

عبر عن الأزمة في اللغة العربية بألفاظ متعددة منها المصيبة والنكبة والفاجعة والكرب و الضيق .( الفيومي , 1421هـ , ص :14) و عرف جاد الله الأزمة  بأنها تعني اللحظة الحرجة و نقطة التحول التي تتعلق بالمصير للفرد أو المؤسسة و تهدد بقاءهما  و تتميز بالمفاجأة و تتطلب مهارة عالية لإدارتها و التصدي لها. ( جاد الله , 2008م , ص : 10)

كما عرفت بأنها حادثة أو خبرة أو موقف خطير يهدد حياة الإنسان، وتعجز قدراته وأساليبه التكيفية من التعامل مع معها، مرحلة تحولية في حياة الفرد تحتاج إلى إعادة تنظيم بعض جوانب البناء النفسي للفرد. و قد تنشأ عن الحرمان الشديد و تنطوي على الانفعالات العنيفة .  ( بدوي , 1986م ,ص : 91 )

و في عام 1937، عُرِّفت الأزمة بأنها خلل فادح، وفاجئ، في العلاقة بين العرض والطلب، في السلع والخدمات ورؤوس الأموال. ومنذ ذلك التاريخ، بدأ التوسع في استخدام مصطلح الأزمة، في إطار علم النفس، عند الحديث عن أزمة الهوية. وكذلك، استخدمه الديموجرافيون، عند حديثهم عن أزمة الانفجار السكاني. وأسفر استخدامه عن تداخل، بين مفهوم الأزمة والمفاهيم المختلفة، ذات الارتباط الحيوي، والوثيق به. ( عليوة , 1997م , ص 14)

و حسب النطاق الجغرافي للازمة: نجد أن هناك ما يعرف: بالأزمات المحلية التي تقع في نطاق جغرافي محدود أو ضيق  .و حسب المدى الزمني لظهور وتأثير الأزمة: يعتمد هذا المعيار على عمر الأزمة، في هذا الإطار هناك نوعان من الأزمات:

•الأزمة الانفجارية السريعة: وتحدث عادة فجأة وبسرعة، كما تختفي أيضا بسرعة!! وتتوقف نتائج هذه الأزمات على الكفاءة في إدارة الأزمة، والتعلم منها .

* الأزمة البطيئة الطويلة: تتطور هذه الأزمة بالتدرج ، وتظهر على السطح رغم كثرة الإشارات التي صدرت عنها، لكن المسئولين لم يتمكنوا من استيعاب دلالات هذه الإشارات والتعامل معها, ولا تختفي هذه الأزمة سريعا، بل قد تهدد المجتمع لعدة أيام،.( مكاوي , 2005م , ص54)

التعريف الاجرائي للأزمة :

يقصد بها في هذه الدراسة ذلك الحدث المفاجئ الذي غالبا لا يكون راجع للعوامل الطبيعية 

والذي يقع في المملكة العربية السعودية و يمثل نقطة التحول المتعلقة بالمصير للمواطن أو المؤسسة أو للدولة و تهددهم و تتطلب مهارة عالية لإدارتها و التصدي لها من قبل الجهات المعنية.

الكارثة: 

لغوياً: الكارثة من كرث، والكارث جمعه كوارث ، وهو الأمر المسبب للغم الشديد. كما عرف قاموس أكسفورد الكارثة Disaster بأنها حدث يسبب دماراً واسعاً ومعاناة عميقة، وهو سوء حظ عظيم . وكلمة "كارثة" حرفياً تعني النجم السيء أو سوء الطالع. (العربي 1997، ص2) .

أما اصطلاحا؛ فقد تعددت تعريفاتها من قبل العديد من الكتاب والباحثين وكذا المؤسسات الدولية ومنظمات الإغاثة. وفيما يلي بعض من هذه التعريفات : (الشعلان 1423، ص 27) . 

أ‌- الكارثة هي: "حدث مفاجيء غالباً ما يكون بفعل الطبيعة يهدد المصالح القومية للبلاد ويخل بالتوازن الطبيعي للأمور وتشارك في مواجهته كافة أجهزة الدولة المختلفة". 

ب‌- الكارثة هي: "حادثة محددة زمنياًً ومكانياً ينجم عنها تعرض مجتمعاً بأكمله أو جزءاً من مجتمع على أخطار شديدة مادية وخسائر في أفراده تؤثر على البناء الاجتماعي بإرباك حياته وتوقف توفير المستلزمات الضرورية لاستمرارها". 

ت‌- وتقدم المنظمة الدولية للحماية المدنية تعريفاً دولياً للكارثة بأنها "حادثة كبيرة ينجم عنها خسائر كبيرة في الأرواح والممتلكات. وقد تكون طبيعية Natural Disasters مردها فعل الطبيعة "سيول-زلازل-عواصف.. إلخ"، وقد تكون كارثة فنيةTechnical Disasters أي: مردها فعل الإنسان سواء كان إرادياً" عمداً" أو لا إرادياً" بإهمال" وتتطلب لمواجهتها معونة الوطن أو على المستوى الدولي إذا كانت قدرة مواجهتها تفوق القدرات الوطنية.

التعريف الاجرائي للكارثة :

يقصد بها في هذه الدراسة ذلك الحدث الطبيعي المفاجئ الذي يقع في المملكة العربية السعودية ومن شأن وقوعه أن يهدد المصالح الوطنية للمملكة ويهدد بالتوازن الطبيعي للأمور والأحداث في البلاد.

الأجهزة الأمنية :

وهي مجموعة الجهات التي تقوم بالمهام الأمنية المختلفة في المملكة العربية السعودية (الشمراني , 1425هـ , ص5)

التعريف الاجرائي:

و يقصد بها في هذه الدراسة:

وزارة الداخلية : هي الوزارة المسؤولة عن جميع إمارات المناطق الـ 13 وأحوال المناطق والأمن الداخلي للمملكة العربية السعودية وحراسة حدودها مع الدول المجاورة والسلامة وخدمة المواطنين في المملكة العربية السعودية.

www.moi.gov.sa 

وزارة الدفاع . وهي الوزارة المسؤولة عن تطوير وتأهيل القوات المسلحة بالمملكة العربية. السعودية.

www.ar.wikipedia.org/wiki

وزارة الحرس الوطني:

وزارة الحرس الوطني هي قوة عسكرية مسلحة تساهم بالدفاع عن أراضي وحدود المملكة  العربية السعودية وتحافظ على الأمن واستقرار الداخلي وتحمي المقدسات والمكتسبات والممتلكات للدولة.

http://www.sang.gov.sa/GENERALINFO/Pages/TaskOfNationalGuard.aspx

الفصل الثاني: الاطار النظري

المنطلقات النظرية

الدراسات السابقة

الفصل الثاني: الاطار النظري

المنطلقات النظرية

الأزمات و الكوارث وإدارتها

مفهوم الأزمة و الكارثة

يعد عالم اليوم هو عالم الأزمات المتتابعة , و هو واقع يتطلب أن تكون الأزمة أكثر حضورا في وعينا و فكرنا ( الحوشان , 1431هـ , ص 104)

و يصعب تحديد مفهوم دقيق وشامل للأزمة، وخاصة بعد اتساع نطاق استعماله، وانطباقه على مختلف صور العلاقات الإنسانية، وفي مجالات التعامل كافة. إلا أن تطوره التاريخي، قد ظهر في الطب الإغريقي القديم ، تعبيراً عن نقطة تحُّول مصيرية في تطور المرض، يرتهن بها شفاء المريض، خلال فترة زمنية محددة، أو موته ومن ثَم، تكون مؤشرات المرض، أو دلائل الأزمة، هي الأعراض، التي تظهر على المريض، والناجمة عن الصراع، بين الميكروبات والجراثيم ومقاومة الجسم لها؛ وليس عن الأزمة المرضية، التي ألمت به. وبعد أن شاع اصطلاح الأزمة، في المعاجم والكتب الطبية، بدأ استخدامه، مع بداية القرن التاسع عشر، في التعبير عن ظهور المشاكل، التي تواجهها الدول، إشارة إلى نقاط التحول الحاسمة، في تطور العلاقات السياسية والاقتصادية والاجتماعية.

و قد عبر عن الأزمة في اللغة العربية بألفاظ متعددة منها المصيبة والنكبة والفاجعة والكرب و الضيق .( الفيومي , 1421هـ , ص :14) و عرف جاد الله الأزمة  بأنها تعني اللحظة الحرجة و نقطة التحول التي تتعلق بالمصير للفرد أو المؤسسة و تهدد بقاءهما  و تتميز بالمفاجأة و تتطلب مهارة عالية لإدارتها و التصدي لها . ( جاد الله , 2008م , ص : 10)

كما عرفت بأنها حادثة أو خبرة أو موقف خطير يهدد حياة الإنسان، وتعجز قدراته وأساليبه التكيفية من التعامل مع معها، مرحلة تحولية في حياة الفرد تحتاج إلى إعادة تنظيم بعض جوانب البناء النفسي للفرد. و قد تنشأ عن الحرمان الشديد و تنطوي على الانفعالات العنيفة .  ( بدوي , 1986م ,ص : 91 )

و في عام 1937، عُرِّفت الأزمة بأنها خلل فادح، وفاجئ، في العلاقة بين العرض والطلب، في السلع والخدمات ورؤوس الأموال. ومنذ ذلك التاريخ، بدأ التوسع في استخدام مصطلح الأزمة، في إطار علم النفس، عند الحديث عن أزمة الهوية. وكذلك، استخدمه الديموجرافيون، عند حديثهم عن أزمة الانفجار السكاني. وأسفر استخدامه عن تداخل، بين مفهوم الأزمة والمفاهيم المختلفة، ذات الارتباط الحيوي، والوثيق به. ( عليوة , 1997م , ص 14)

و  الكارثة من المصطلحات المرافقة لمصطلح الأزمة و  تعرف الكارثة بأنها هي الحالة التي حدثت فعلا و أدت إلى تدمير و خسائر في الموارد البشرية و المادية أو كليهما .                              ( الحوشان , 1431هـ, ص 105)

و الفرق بين الكارثة والأزمة هو الأزمة خلل مفاجئ ، نتيجة لأوضاع غير مستقرة يترتب عليها تطورات غير متوقعة نتيجة عدم القدرة على احتوائها من قبل الأطراف المعنية ، وغالبا ما تكون الإنسان . ويتجلى الفارق الجوهري بين الكارثة والأزمة ، في أن عنصر التنبؤ أو التوقع يكاد أن يكون مستحيلا بالنسبة للكارثة في حين يكون ممكنا بالنسبة للأزمة .

سمات الأزمة :

توجد عدة سمات مميزة للأزمة و قد رصدها الباحثون و تتمثل في :

1- الأزمة حدث مفاجئ .

2- الأزمة يتعرض لها الفرد والجماعة والمجتمع المحلى والقومي والهيئات والمنظمات.

3- الأزمة عملية واضحة ينشأ عنها توتر وقلق وضغوط تتطور بسرعة عبر الزمن، ويحدث موقف الأزمة ارتباطاً كبيراً في حلقات حياة الأفراد والجماعات والمجتمعات والتنظيمات وتثير مشاعر الخوف والصدمة وتؤدى إلى حدوث مشكلات كبرى.

4- يحاول الفرد أو الجماعة أو المجتمع أو المنظمة التعايش مع الأزمة من خلال استخدام آليات تكيف تقوم على موارد من داخل المجتمع أو خارجه.

5- يسهل موقف الأزمة إجراء التغيير حيث يكون هناك استعداد لقبوله ويكون مطلوبا أكثر من ذي قبل.

6- يرتبط التدخل لعلاج الأزمات بعمل الفريق.

7- تؤدى الأزمة شديدة التأثير إلى إمكانية طرح الثقة من النظام الحاكم في المجتمع وخاصة مع ضعف تعامل النظام الحاكم معها مثال ذلك ما حدث في اندونيسيا حيث أدت الأزمة الاقتصادية الشديدة في آسيا إلى انهيار قيمة العملة الإندونيسية، ومن ثم انهيار اقتصاد اندونيسيا مما أدى مع تعاقب الأحداث إلى تنحية الرئيس سوهارتو من منصبه.

8- تؤدى الأزمة إلى إحداث تأثير مادي على حياة الإفراد يتمثل في القتلى والمصابين والخسائر الضخمة على الممتلكات والأموال , كما تؤدي إلى تأثير معنوي يتمثل في آلام نفسية عميقة والاضطراب النفسي والعقلي والقلق..

9- إن موقف الأزمة يستدعى تغطية واسعة وسلبية من وسائل الإعلام.

10- إن حل أية أزمة لا يعنى تقديم ضمانات أو تأمين بعدم تكرار مثل هذا النوع من الأزمات في المستقبل، فالأزمة يمكن أن تتكرر وتحدث في أي وقت.

11- لا يجب النظر دائماً إلى الأزمة على أنها تهديد للبقاء، فبعض الدول أو المنظمات خرجت من الأزمات أكثر قوة، فالأزمة يمكن أن تكون خبرة إيجابية لدى المنظمة أو المجتمع.

تصنيف الأزمة :

 حسب النطاق الجغرافي للازمة و الكارثة: نجد أن هناك ما يعرف: بالأزمات المحلية التي تقع في نطاق جغرافي محدود أو ضيق، كما يحدث في بعض المدن أو المحافظات البعيدة كانهيار جسر أو حادث قطار.

ثم هناك أزمات قومية عامة تؤثر في المجتمع ككل كالتلوث البيئي أو وجود تهديد عسكري من عدو خارجي.

و حسب المدى الزمني لظهور وتأثير الأزمة: يعتمد هذا المعيار على عمر الأزمة، في هذا الإطار هناك نوعان من الأزمات:

• الأزمة الانفجارية السريعة: وتحدث عادة فجأة وبسرعة، كما تختفي أيضا بسرعة!! وتتوقف نتائج هذه الأزمات على الكفاءة في إدارة الأزمة، والتعلم منها مثال: اندلاع حريق ضخم في مصنع لإنتاج المواد الكيماوية .

• الأزمة البطيئة الطويلة: تتطور هذه الأزمة بالتدرج ، وتظهر على السطح رغم كثرة الإشارات التي صدرت عنها، لكن المسئولين لم يتمكنوا من استيعاب دلالات هذه الإشارات والتعامل معها, ولا تختفي هذه الأزمة سريعا، بل قد تهدد المجتمع لعدة أيام، من هنا لابد من تعديل الخطة الموجودة لمواجهة الأزمة أو وضع خطة جديدة، والتعامل مع الأزمة في سرعة وحسم وبلا تردد، فكل دقيقة لها قيمة, وفي كل دقيقة ستواجه بتحديات وضغوط من رؤسائك، ومن الجمهور، بل ومن بعض وسائل الإعلام المحلية أو الأجنبية, لكن كل هذه التحديات قد تكون فرصة لاختبار مدى قدرة فريق الأزمة على التصرف، كما قد تكون فرصة أمام العاملين لإثبات تماسكهم ووحدتهم, مثال: وجود مشكلات بين العاملين والإدارة حول ساعات العمل والأجر الإضافي وظروف العمل,, والدخول في مفاوضات بين الطرفين,, وفشل المفاوضات.( مكاوي , 2005م , ص54)

توالي ظهور الأزمات و الكوارث :

بخلاف كثير من التوقعات والرؤى الفلسفية فان التقدم العلمي وقيم ومؤسسات الحداثة لم تؤدي إلى نهاية المشكلات والأزمات والكوارث بل على العكس ربما شهدت البشرية زيادة مزعجة للأزمات والكوارث ومع ذلك فان هذا الوضع لا يدعو لليأس فمن المؤكد أن العلم والتكنولوجيا يوفران أيضا كل يوم أساليب وأدوات جديدة للتعامل مع الأزمات والكوارث .

    هكذا تبدو جدلية العلاقة بين العلم والتكنولوجيا والأزمات والكوارث وفي هذا الإطار تنامى الاهتمام النظري والعلمي بإدارة الأزمات والكوارث وأصبح هذا المجال مساحة لتلاقي وتفاعل علوم وتخصصات عديدة وخبرات متنوعة يسعى كل منها لتقديم معرفته وخبراته لمواجهة الأزمات والكوارث واحتواء آثارها المدمرة والتعلم من نتائجها الايجابية والسلبية من دون أن يدعى أي تخصص علمي بمفرده المقدرة على مواجهة موقف الأزمة اعتمادا على أداوته النظرية والعلمية فقط , ذلك أن موقف الأزمة بحكم طبيعته وسماته يخلق ضغوطا مادية ومعنوية ورمزية تتجاوز قدرات وإمكانيات أي تخصص علمي منعزل عن بقية العلوم والتخصصات الأخرى , من هنا تتأكد حقيقة المدخل التكاملي والرؤية الشمولية في معالجة الأزمات والكوارث والتي تتأسس على تعاون وتكامل وتفاعل كل العلوم والتخصصات ذات العلاقة بالأزمة وما تطرحه من تحديات اجتماعية وسياسية واقتصادية ونفسيه معنوية ورمزية وإعلامية وثقافية .

ومن النادر أن تظهر أزمة أو كارثة ذات بعد واحد أو آثار محدودة لذلك من الخطأ تمام أن تترك إدارة الأزمات والكوارث لعلم الإدارة أو لرجال السياسة فقط بل يجب أن تقوم عملية مواجهة الأزمات والكوارث على تعاون ومجهودات مشتركة لفريق عمل من تخصصات مختلفة ومن الضروري أن يتسم هذا الفريق بدرجة عالية من التناغم والقدرة على العمل الجماعي تحت الضغوط المادية والمعنوية التي يخلقها موقف الأزمة أو الكارثة . ( مكاوي , 2005م , ص 65)

مراحل الأزمة والكوارث :

تقسم مراحل الأزمة و الكارثة ومن ثم إدارتها إلى:

1- مرحلة الصدمة:

وهو ذلك الموقف الذي يتكون نتيجة الغموض ويؤدي إلى الإرباك والشعور بالحيرة وعدم التصديق لما يجري وهي مرحلة تتناسب عكسيا مع مدى معرفة وإدراك الإنسان.

2- مرحلة التراجع:

تحدث هذه المرحلة بعد حدوث الصدمة, وتبدأ بوادر الاضطراب والحيرة بالظهور بشكل متزايد ويصاحب ذلك أعراض منها زيادة حجم الأعمال التي لا جدوى منها (الأعمال الفوضوية).

3- مرحلة الاعتراف:

وهنا تتجلى عقلانية التفكير - فيما بعد امتصاص- الصدمة حيث تبدأ عملية إدراك واسعة ومراجعة للازمة بغية تفكيكها.

4- مرحلة التأقلم ( التلطيف و التحضير): 

حيث يتم استخدام استراتيجيات معينة بالإضافة إلى استخدام الموارد البشرية والمادية في المنظمة للتعامل والتخفيف من آثار الازمة. وما لم يتم التعامل بذكاء وحذر في هذه المرحلة فان الأمور سوف تتجه إلى بخط بياني نحو الكارثة. وقد أطلقت على هذه المرحلة تسميات أخرى من أبرزها، مرحلة الإنذار المبكر أو مرحلة اكتشاف إشارات الخطر, وهي بهذا المعنى أولى خطوات إدارة الأزمة تليها مجموعة أساليب وقائية وسيناريوهات معينة تتابع إحداث الأزمة وتحدد لكل فرد في فريق الأزمة، دوره بمنتهى الوضوح. وتهيئ وسائل عمل تحد من الإضرار وتمنعها من الانتشار.

 والى هنا نكون قد وصلنا إلى المرحلة التالية من مراحل إدارة الأزمة ألا وهي مرحلة استعادة النشاط وتشتمل على إعداد وتنفيذ برامج قصيرة وطويلة الأجل سبق وان تم اختبارها بنجاح على أزمات مشابهة وعادة ما تكتنف هذه المرحلة، روح الحماس تقود إلى تماسك الجماعة وتكاتفها، في مواجهة الخطر.( الشعلان , 1423هـ , 156-174)

آليات إدارة الأزمة والكارثة :

هناك نوعان من آليات إدارة الأزمات الأول معروف متداول، ويصطلح عليه بالطرق التقليدية، والثاني عبارة عن طرق لا تزال في معظمها، قيد التجريب ويصطلح عليها بالطرق غير التقليدية:

أولا: الطرق التقليدية:

واهم هذه الطرق:

1. إنكار الأزمة:  حيث تتم ممارسة تعتيم إعلامي على الأزمة وإنكار حدوثها, وإظهار صلابة الموقف وان الأحوال على أحسن ما يرام وذلك لتدمير الأزمة والسيطرة عليها. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في ظل الأنظمة الدكتاتورية والتي ترفض الاعتراف بوجود أي خلل في كيانها الإداري.

وأفضل مثال لها إنكار التعرض للوباء أو أي مرض صحي وما إلى ذلك. 

2. كبت الأزمة: وتعني تأجيل ظهور الأزمة , وهو نوع من التعامل المباشر مع الأزمة بقصد تدميرها.

3. إخماد الأزمة: وهي طريقة بالغة العنف تقوم على الصدام العلني العنيف مع قوى التيار الازموي بغض النظر عن المشاعر والقيم الإنسانية. 

4. بخس الأزمة: أي التقليل من شأن الأزمة ( من تأثيرها ونتائجها ). وهنا يتم الاعتراف بوجود الأزمة ولكن باعتبارها أزمة غير هامة. 

5. تنفيس الأزمة:  وتسمى طريقة تنفيس البركان حيث يلجأ المدير إلى تنفيس الضغوط داخل البركان للتخفيف من حالة الغليان والغضب والحيلولة دون الانفجار.

6. تفريغ الأزمة: وحسب هذه الطريقة يتم إيجاد مسارات بديلة ومتعددة أمام قوة الدفع الرئيسية والفرعية المولدة لتيار الأزمة ليتحول إلى مسارات عديدة وبديلة تستوعب جهده وتقلل من خطورته.

ويكون التفريغ على ثلاث مراحل: 

 أ. مرحلة الصدام: أو مرحلة المواجهة العنيفة مع القوى الدافعة اللازمة لمعرفة مدى قوة الأزمة ومدى تماسك القوى التي أنشأتها.

 ب. مرحلة وضع البدائل: وهنا يقوم المدير بوضع مجموعة من الأهداف البديلة لكل اتجاه أو فرقة انبثقت عن الصدام. وهذه العملية تشبه إلى حد ما لعبة البلياردو.

 ج. مرحلة التفاوض مع أصحاب كل فرع أو بديل:

 أي مرحلة استقطاب وامتصاص وتكييف أصحاب كل بديل عن طريق التفاوض مع أصحاب كل فرع من خلال رؤية علمية شاملة مبنية على عدة تساؤلات مثل ماذا تريد من أصحاب الفرع الأخر وما الذي يمكن تقديمه للحصول على ما تريد وما هي الضغوط التي يجب ممارستها لإجبارهم على قبول التفاوض ؟،،

8- عزل قوى الأزمة: يقوم مدير الأزمات برصد وتحديد القوى الصانعة للازمة وعزلها عن مسار الأزمة وعن مؤيديها وذلك من اجل منع انتشارها وتوسعها وبالتالي سهولة التعامل معها ومن ثم حلها أو القضاء عليها.

ثانيا: الطرق غير التقليدية: 

وهي طرق مناسبة لروح العصر ومتوافقة مع متغيراته واهم هذه الطرق ما يلي،:-

1- طريقة فرق العمل: وهي من أكثر الطرق استخداما في الوقت الحالي حيث يتطلب الأمر وجود أكثر من خبير ومتخصص في مجالات مختلفة حتى يتم حساب كل عامل من العوامل و تحديد التصرف المطلوب مع كل عامل.

 وهذه الطرق إما أن تكون مؤقتة أو تكون طرق عمل دائمة من الكوادر المتخصصة التي يتم تشكيلها، وتهيئتها لمواجهة الأزمات وأوقات الطوارئ.

2- طريقة الاحتياطي التعبوي للتعامل مع الأزمات: حيث يتم تحديد مواطن الضعف ومصادر الأزمات فيتم تكوين احتياطي تعبوي وقائي يمكن استخدامه إذا حصلت الأزمة. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في المنظمات الصناعية عند حدوث أزمة في المواد الخام أو نقص في السيولة.

3- طريقة المشاركة الديمقراطية للتعامل مع الأزمات:

وهي أكثر الطرق تأثيرا وتستخدم عندما تتعلق الأزمة بالأفراد أو يكون محورها عنصر بشري. وتعني هذه الطريقة الإفصاح عن الأزمة وعن خطورتها وكيفية التعامل معها بين الرئيس والمرؤوسين بشكل شفاف وديمقراطي.

4- طريقة الاحتواء: أي محاصرة الأزمة في نطاق ضيق ومحدود ومن الأمثلة على ذلك الأزمات العمالية حيث يتم استخدام طريقة الحوار والتفاهم مع قيادات تلك الأزمات،.

5- طرية تصعيد الأزمة: وتستخدم عندما تكون الأزمة غير واضحة المعالم وعندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكوين الأزمة فيعمد المتعامل مع الموقف، إلى تصعيد الأزمة لفك هذا التكتل و تقليل ضغط الأزمة.

6- طريقة تفريغ الأزمة من مضمونها: وهي من انجح الطرق المستخدمة حيث يكون لكل أزمة مضمون معين قد يكون سياسيا أو اجتماعيا أو دينيا أو اقتصاديا أو ثقافيا أو إداريا وغيرها، ومهمة المدير هي إفقاد الأزمة لهويتها ومضمونها وبالتالي فقدان قوة الضغط لدى القوى الازموية ومن طرقها الشائعة هي: 

أ- التحالفات المؤقتة 

ب- الاعتراف الجزئي بالأزمة ثم إنكارها.

ج- تزعم الضغط الازموي ثم توجيهه بعيدا عن الهدف الأصلي.

7-طريقة تجزئة الأزمات: وهي الأفضل إذا كانت الأزمات شديدة وخطرة وتعتمد هذه الطريقة على دراسة جميع جوانب الأزمة لمعرفة القوى المشكلة لتحالفات الازمة وتحديد إطار المصالح المتضاربة والمنافع المحتملة لأعضاء هذه التحالفات ومن ثم ضربها من خلال إيجاد زعامات مفتعلة وإيجاد مكاسب لهذه الاتجاهات متعارضة مع استمرار التحالفات الازموية. وهكذا تتحول الأزمة الكبرى إلى أزمات صغيرة مفتتة.( الشعلان , 1423هـ , ص 66)

8- طريقة تدمير الأزمة ذاتيا وتفجيرها من الداخل: وهي من أصعب الطرق غير التقليدية للتعامل مع الأزمات ويطلق عليها طريقة (المواجهة العنيفة ) أو الصدام المباشر وغالبا ما تستخدم في حالة عدم توفر المعلومات وهذا مكمن خطورتها وتستخدم في حالة التيقن من عدم وجود البديل ويتم التعامل مع هذه الأزمة على النحو التالي:

أ- ضرب الأزمة بشدة من جوانبها الضعيفة.

ب- استقطاب بعض عناصر التحريك والدفع للازمة 

ج- تصفية العناصر القائدة للازمة 

د- إيجاد قادة جدد أكثر تفهما 

9- طريقة الوفرة الوهمية:  وهي تستخدم الأسلوب النفسي للتغطية على الأزمة كما في حالات، فقدان المواد التموينية حيث يراعي متخذ القرار توفر هذه المواد للسيطرة على الأزمة ولو مؤقتا.

10- احتواء وتحويل مسار الأزمة: وتستخدم مع الأزمات بالغة العنف والتي لا يمكن وقف تصاعدها وهنا يتم تحويل الأزمة إلى مسارات بديلة ويتم احتواء الأزمة عن طريق استيعاب نتائجها والرضوخ لها والاعتراف بأسبابها ثم التغلب عليها ومعالجة إفرازاتها ونتائجها، بالشكل الذي يؤدي إلى التقليل من أخطارها. 

إما إذا كانت الأزمة ناتجة عن مسبب خارجي فيمكن عندئذ استخدام الأساليب التالية:

أ- أسلوب الخيارات الضاغطة. مثل التشدد وعدم الإذعان والتهديد المباشر.

ب- الخيارات التوفيقية: حيث يقوم احد الأطراف بإبداء الرغبة في تخفيف الأزمة ومحاولة إيجاد تسوية عادلة للأطراف. 

ج- الخيارات التنسيقية: أي استخدام كلا الأسلوبين الأخيرين، أي التفاوض مع استخدام القوة.

(http://mcsr.net/activities/031.html فارس : )

التنسيق حجر الزاوية في مواجهة الأزمات و الكوارث:

مفهوم التنسيق :

يعرف الأستاذان موني ورايلي التنسيق على أنه : تحقيق العمل الجماعي وتحقيق وحدة العمل والتصرف في اتجاه هدف محدد ومتفق عليه وقيل هو وظيفة بمقتضاها يستطيع الإداري أن ينمي هيكلا من الجهود الجماعية والمشتركة بين المساعدين والمرؤوسين ويضمن تحقيق وحدة التصرفات في اتجاه هدف مشترك .

ويمارس التنسيق دورا هاما في تحقيق أهداف الإدارة العامة ويتوقف على حسن التنسيق إنجاز الأهداف بأعلى درجة من الفعالية ، والقائد الإداري هو الذي يقوم بمهمة التنسيق في حدود وحدته فيوزع الاختصاصات بين مرؤوسيه ويعمل على تنسيق الجهود بين جميع الأقسام حتى يتم تحقيق أهداف المنظمة بشكل متكامل وإذا كان التنسيق يعتبر بحق وظيفة أساسية من وظائف القادة الإداريين ، فهو في الوقت نفسه وسيلة من وسائل تحقيق أهداف المنظمة 

وإذا كان موني ورايلي يضعان للتنسيق تعريف: تحقيق العمل الجماعي وتحقيق وحدة العمل فهناك من يراه بأنه: التوفيق بين نشاط الجماعة التي تعمل على تحقيق غرض مشترك وبث الانسجام بين أفرادها بحيث يبذل كل منهم قصارى جهده في تحقيق الغاية المشتركة أو أنه التدريب المنظم لجهود الجماعة للوصول إلى وحدة العمل من أجل تحقيق هدف محدد 

( أمين , 2005م , ص233-235)

أهداف التنسيق :

يهدف التنسيق إلى أن يمسك كل خيوط التنظيمات الإدارية ، وليعمل منها بوصلة باتجاه تحقيق الأهداف المرسومة بأعلى درجة من الكفاية وبأقل تكلفة ممكنة ، هذا هو الهدف الأساس لكن ثمة أهداف أخرى مثل : 

1. منع التعارض في الاختصاصات 0 

2. منع الازدواج في الأنشطة الإدارية : 

فقد يحدث أن تتعدد المنظمات الإدارية التي تقوم على تحقيق الأهداف واحدة أو متشابهة, مثل ما يحدث في موسم الحج حيث تتعدد الأجهزة التي تقوم بإدارة الحشود, فنجد أنه في المسجد الحرام تقوم شرطة الحرم  وقوات الطوارئ الخاصة بهذه المهمة , وكذلك في منطقة منى تتولى إدارة الحشود أجهزة أمنية مختلفة ,في مثل هذه الحالات يجب عمل التنسيق على تنظيم وتوحيد جهود هذه المنظمات حتى يتم الوفاء بالأهداف المشتركة بأقل جهد وبأقل تكلفة (أمين , 2005م , ص235-236).

3. منع المنافسة :

فقد تتنافس المنظمات الإدارية في الحصول على المصدر اللازم لها " مواد أولية أو عنصرا بشريا " فيعمل التنسيق في هذه الحالة على التوفيق بين احتياجات هذه المنظمات وتحديد أوليات الحصول عليها( أمين , 2005م , 240-241)

أنواع  و مجالات التنسيق: 

تختلف أنواع التنسيق وهناك أربع أنواع هي التنسيق الداخلي والتنسيق الخارجي والتنسيق الرأسي والتنسيق الأفقي .

• التنسيق الداخلي والتنسيق الخارجي : والداخلي هو الذي يتم بين الفروع والأقسام المختلفة التابعة لمنظمة واحدة لغرض إيجاد نوع من التوافق والانسجام بين نشاط الأفراد داخل كل فرع أو قسم وبين نشاط الأفراد في الفروع والأقسام المختلفة داخل المنظمة ، مثل أن يتم التنسيق بين إدارات قوات الطوارئ الخاصة وذلك لتحديد دور كل ادارة في حال حدوث أي أزمة,  أما التنسيق الخارجي فيقصد به إيجاد نوع من التوافق والانسجام بين أوجه نشاط المنظمة الواحدة ككل وبين أوجه النشاط الذي تقوم به غيرها من المنظمات على اختلاف مستوياتها ومثال على ذلك التنسيق الذي يتم بين قوات الطوارئ الخاصة كجهة معنية بإدارة الحشود وبين الدفاع المدني للقيام بعملية الانقاذ في حال حدوث أزمة تدافع لا سمح الله 0

• التنسيق الرأسي والتنسيق الأفقي : والتنسيق الرأسي هو الذي يربط أعلى سلطة في المنظمة الواحدة (مدير الامن العام) مثلا وأسفل السلطة في التنظيم كقائد قوات الطوارئ الخاصة ، أما التنسيق الأفقي فهو ذلك التنسيق الذي يتم بين المستويات المتماثلة في المنظمة الواحدة 0

مبادئ التنسيق :

1. أن يكون هناك تناسبا تصاعديا بين ضرورة التنسيق وحجمه وضخامة نطاق الإدارة .

2. ازدياد الحاجة إلى التنسيق مع اتساع مبدأ تقسيم العمل في التنظيم .

3. هناك ارتباط عفوي بين التنسيق وهيكل التنظيم .

4. يعتمد التنسيق على السلطة التي يمنحها التنظيم للإداريين حسب مراكزهم المختلفة كما يعتمد على كفاءة المرؤوسين .

5. كلما ازداد وعي وفهم أفراد التنظيم كلما سهل تحقيق التنسيق( بسيوني , 2007م , ص230)

6. مرونة التنسيق لمجابهة التغيرات 

7. كلما زادت حيوية طرق الاتصال كلما نجح التنسيق في هدفه .

8. كلما زادت روح التعاون بين أفراد التنظيم كلما أدى ذلك إلى سهولة التنسيق 

9. يجب أن يبدأ التنسيق مبكرا عند إعداد الخطة .

10. استمرارية التنسيق مع المراقبة والمتابعة المستمرة .

11. امتداد نشاطات التنسيق لتشمل وسائل تحقيق أهداف الخطة .

12. نجاح التنسيق يتوقف على كفاءة القيادة وسلامة ومتانة البناء التنظيمي للجهاز الإداري ( بسيوني , 2007م , ص231-233).

أساليب التنسيق :

في ظل تلك الحاجة إلى خلق درجة عالية من التنسيق والتي تعد متطلبا أساسيا تتصف به غالبية المنظمات فقد تم تنمية عدد من الأساليب التي تهدف إلى خلق هذا التنسيق وفيما يلي عرض لبعض هذه الأساليب :

1. التدرج الإداري: فالتنظيمات التي تستخدم التدرج الإداري كوسيلة لتحقيق التنسيق تقوم بوضع مديرا مسئولا عن كل الوحدات التنظيمية التي تعتمد على بعضها البعض . فعلى سبيل المثال يتم تعيين قائداً لقوات أمن الحج وترتبط به جميع الأجهزة الأمنية العاملة في الحج 0

2. استخدام القواعد والإجراءات :بطبيعة الحال فإن الأعمال الروتينية يمكن أن تؤدي من خلال استخدام مجموعة من القواعد والإجراءات . 

3. الدور الاتصالي : إن هذا الدور يتم إيجاده في المنظمة عندما يكون حجم الاتصال بين الوحدات التي يتصف عملها بدرجة عالية من الاعتمادية كبيرا للغاية بحيث يكون إيجاد دور متخصص لمثل هذه الاتصالات ذو معنى . وكلما زادت درجت الاعتمادية بين الوحدات كلما زادت الحاجة إلى خلق مثل هذا الدور في المنظمة وبصفة خاصة كلما كانت ضغوط الوقت عاملا لا يسمح بتداول هذه الاتصالات عبر القنوات الرسمية للاتصالات في المنظمة. وفي ظل هذا الدور يكون أحد المديرين المسئولين عن هذه الوحدات هو المسئول عن القيام به ويتولى توفير المعلومات للوحدات بشكل سريع ومباشر. فالمدير الذي يؤدي دور الاتصال يكون مسئولا عن تحقيق التنسيق بين الوحدات ذات الاعتمادية العالية في أعمالها حيث يكون نقطة الاتصال المشتركة لهذه الوحدات وقد لا يكون للفرد القائم بهذا الدور أي سلطة على الأفراد في الوحدات ولكنه بدلا من ذلك ببساطة شديدة يعمل على تسهيل عملية تدفق المعلومات بين هذه الوحدات .

4. فرقة المهمة الخاصة: يتم خلق فرقة المهمة الخاصة عندما تكون الحاجة إلى تنسيق شديد وملح . فعندما تكون الاعتمادية بين الوحدات ذات درجة معقدة كما أن عدد كبير من الوحدات تشملها هذه الاعتمادية فإن وجود فرد الاتصال يسهل العمل فيما بينها ليس كافيا وبدلا من ذلك يتم تكوين فرقة خاصة لهذه المهمة وذلك عن طريق أخذ فرد من كل وحدة من هذه الوحدات . وبالتالي فإن مهمة تحقيق التنسيق بين الوحدات يتم توزيعها على عدد من الأفراد كل منه لديه المعلومات الخاصة بالوحدات التي يمثلها وعندما ينتهي المشروع المشترك بين الوحدات فإن أعضاء هذه الوحدات يعودون إلى وحداتهم ومراكزهم الأصلية فيها. ( الصحن و آخرون , 2002م , ص 243)

5. استخدام مفهوم حلقات الوصل: يعود استخدام هذا المفهوم إلى تلك الكتابات التي قدمها ليكرت ضمن إسهاماته في دراسة التنظيم . ووفقا لليكرت فان مفهوم حلقات الوصل تسير إلى كيفية اتصال الوحدات التنظيمية ببعضها البعض داخل المنظمة (1961 ليكرت) ووفقا لوجهة نضره فانه يرى أن المديرين نوعا من حلقات الوصل بين جماعات العمل التي يتولون إدارتهم وبين تلك الجماعات التي توجد في الوحدات التنظيمية ذات المستوى الإداري الأعلى . ويلاحظ من هذه النظرية أن هذا المفهوم يساعد على تحقيق التنسيق والتكامل الرأسي.

6. استخدام الوحدات التكاملية : تستخدم فكرة الوحدات التكاملية بشكل مؤقت بغرض تحقيق التنسيق المطلوب وهي فكرة شبيهة بفكرة فرق العمل ذات المهام الخاصة ولكنها توجد على أساس أكثر دوما من فكرة الفرق . فالوحدة التي تعمل على خلق تكامل بين عدد من الوحدات تحتوي على أعضاء بشكل دائم هذا بالإضافة إلى بعض الأعضاء الأخريين والذين يعينون بها بشكل مؤقت ، عن طريق تلك الوحدات التي تحتاج إلى وجود درجة عالية من التنسيق فيما بينها . وعادة ما يكون للوحدات المسئولة عن تحقيق التنسيق السلطة الأكبر من تلك السلطة التي تحصل عليها فرق المهمة الخاصة بل قد يعطي لها نوعا من الرقابة على الموازنات الخاصة بالوحدات التي تنسق فيما بينها 

7. تكوين فرق عمل عبر الوظائف: تختلف فرق العمل عبر الوظائف عن فرق المهام الخاصة بأنها يتم إيجادها في المنظمة وذلك فيما يتعلق بتلك المشكلات التنسيقية التي يتكرر حدوثها في المنظمة .ولذا فإن هذا الفريق يصبح من الملامح الدائمة للهيكل التنظيمي للمنظمة. ويجتمع هذا الفريق بشكل دوري للعمل على ضمان تحقيق التنسيق المطلوب بين الوحدات التي يمثلها هذا الفريق وتكون مهمة هذا الفريق الاهتمام بكيفية وضع القرارات المتخذة موقع التنفيذ. فهم يركزون على الجانب التنفيذي للقرارات . 

التنسيق الفعال :

كل هذه الخطوات التي ذكرناها يمكن أن تحقق ما نسميه التنسيق الفعال ولكن ما هي مقاييس هذا التنسيق ؟

أولا: لا يمكن تحقيقه عن طريق الأسلوب الأوتقراطي فلابد من إدارة جماعية .

ثانيا: في التنسيق الفعال يتم توحيد جميع الجهود والأنشطة في كل أجزاء التنظيم .

ثالثا: في التنسيق الفعال لابد من استمرارية العمل .

رابعا: يجب أن يكون التنسيق بين جميع الأفراد متصلين ببعضهم .

خامسا: يتضمن التنسيق العلاقات الخارجية للتنظيم .

إن اللجان والاجتماعات ليست هي الطريقة الوحيدة لتحقيق التنسيق فهناك السجلات والتقارير وكل أشكال الاتصال كل هذه الأمور تصب لتحقيق النتيجة النهائية المطلوبة .

الحاجة إلى التنسيق 

إن السبب الرئيسي في الحاجة إلى التنسيق هو أن الوحدات التنظيمية وجماعات العمل لابد أن تعمل بشكل متداخل واعتمادي فيما بينها فهي تعتمد على بعضها البعض في المعلومات والموارد التي يمكنها أن تؤدي أعمالها ووظائفها وكلما زادت درجة الاعتمادية بين هذه الوحدات كلما زادت الحاجة إلى نشاط التنسيق0

ويتضح ذلك جلياً في عملية إدارة الحشود في المسجد الحرام حيث تعتمد الجهات المعنية على بعضها ولابد من التنسيق فيما بين هذه الجهات لتحديد دور كل جهة لمعرفة أوجه القصور في أي من هذه الجهات 0 

السلطة المسئولة عن التنسيق:

لا نستطيع القول أن القيادة في حد ذاتها هي الأداة الوحيد لتحقيق التنسيق ، إلا أن وظيفة التنسيق لا يمكن فصلها عن القيادة بحيث إذا تكلمنا عن إحداها فلابد وأن يتضمن الإشارة إلى الأخرى ولا بد أن نوضح بوضوح تام أن تحديد السلطة ، المراجعة، الاختبار، الاتصال هي خطوات وإجراءات تتصل بصميم عمل القيادي في التنظيم ومن مهمات القيادي أن يستوعب ويتحمل مسؤوليته لتحقيق التنسيق المطلوب ، وله أن يحقق ذلك إذا استطاع أن يوجه جهوده لتحقيق هذا الهدف فما هي الطريقة التي تستطيع فيها القيادة الإدارية أن تحقق أهدافها ؟ إن واقع الحال يشير أنه لا توجد طريقة يمكن أن تحل محل الجهود الشخصية والتفكير الشخصي.

وإذا أمعنا النظر ستجد مسئولية التنسيق تقع على عاتق كبار الإداريين ولا يقتصر الأمر على القائد الإداري الذي يعمل في قمة التنظيم ، ولكن سنجد أن أي إداري مسؤول وفي أي مستوى تنظيمي مسئول عن تحقيق التنسيق للأعمال والنشاط الذي يقع من صميم اختصاصه ويظهر بجانب مسئولية التنسيق مبدأ أخر يطلق عليه وحدة القيادة أو وحدة الرئاسة حيث أن تعدد القيادات سوف يؤدي إلى حالة من التخبط في اتخاذ القرارات والى التعارض فيما بينها .

إن وجود القيادة والواحدة معناه أنه الملجأ الأخير للسلطة التي يمكن القضاء على أسباب التعارض ، إن القيادة هي صاحبة السلطة التي تمكن الإداري من التنسيق بين المهام وبين الأفراد مع علمنا أن التنسيق كمهمة قيادية يختلف في مسؤوليته .

وتعتبر السلطة المسؤولة عن التنسيق في أزمات الزحام في الحج هي قيادة قوات أمن الحج بصفتها هي المرجع الرئيسي لكل الإدارات الامنية المعنية بأعمال الحج , وكذلك الجهات       المساندة من القطاعات الاخرى 0 

معوقات التنسيق : 

1- يعتبر كبر حجم المنظمة وتعقدها وتنويع أهدافها من اكبر المشكلات إلي تواجه عملية التنسيق الإداري ، فمثل هذا التعقيد قد لا يجعل من السهل على القائد الإداري أو الأجهزة المختصة حصر وتقييم كل المؤثرات التي تحيط بجوانب الأداء المختلفة في المنظمة . 

ويعد جهاز الأمن العام في المملكة العربية السعودية من أكبر القطاعات الأمنية حجماً وكذلك تتنوع الادارات المرتبطة به واختلاف اختصاصاتها , لذلك تصعب عملية التنسيق في الحج وتكون أكثر تعقيداً 0  

2- تعتبر الزيادة المطردة في عدد الأفراد داخل المنظمة من مشكلات التنسيق الإداري ، حيث يصبح كل فرد ذو شخصية مستقلة ويعمل على لتحقيق حاجته الفردية أو الشخصية ، إذ لكل فرد عاداته الخاصة وله خلفيات تتعلق به وتحدد طريقته في العمل . 

3- يعتبر النقص في خبرات القائد الإداري وعدم معرفته بنشاط المنظمة وعدم قدرته على مواجهة المشكلات والمواقف المختلفة أثره الواضح في عدم قدرته على اقترح الأسلوب المناسب للتنسيق ، ويقوم بتنفيذ إجراءات وسياسات خاطئة تعقد المشكلة أكثر ما هي عليه . 

4- قد يكون لكثرة العوامل والمتغيرات التي يتعين الإلمام بها والتعرف على تأثيراتها المختلفة المتبادلة في أوضاع العمل داخل المنظمة أثره الواضح والذي يعوق إجراء التنسيق ، فبعض هذه التغيرات قد لا تكون واضحة أو محددة بدرجة كافية ، والبعض الأخر قد تكون غير مستقرة أو ذو طبيعة حركية من نوع خاص مما يجعل التنسيق غير قادر على أن يلاحظها ويضبطها في الإطار المطلوب . ( بسيوني , 2007م , ص238-240)

الدراسات السابقة :

دراسة (النويصر، ١٤٢٣هـ) بعنوان: (المعوقات الإدارية التي تواجه الأجهزة الأمنية في التعامل مع الأزمات).  حيث هدفت الدراسة إلى: 

• الاستعراض النظري للمفاهيم المرتبطة بالأزمات وإدارتهـا، سـواء مـن حيـث  الاستعداد الوقائي قبل حدوث الأزمة أو من حيث التعامل العلاجي أثناء الأزمة أو  التعامل اللاحق بعد انتهاء الأزمة.

• التعرف على المعوقات المرتبطة بوظائف الإدارة (التخطيط – التنظيم - التنسيق –

التوجيه – الرقابة) التي تواجه الأجهزة الأمنية موضـوع الدراسـة سـواء عنـد  الاستعداد لمواجهة الأزمات المحتملة الحدوث أو عند حدوثها أو بعد انتهائها.

• إجراء مقارنة بين كل من قوات الأمن الخاصة والدفاع المدني فيما يتعلق بالمعلومات المرتبطة بوظائف الإدارة، وتحديد مدى تأثير تلك المعوقات على الأداء في التعامـل مع الأزمات قبل وأثناء وبعد حدوث الأزمات.

• التوصل إلى نموذج يوضح مدى تأثير المعوقات المرتبطة بوظائف الإدارة على الأداء في التعامل مع الأزمات قبل وأثناء وبعد حدوثها، وذلك بكل من قـوات الأمـن الخاصة والدفاع المدني.

• اقتراح بعض التوصيات التي من شأنها عند الأخذ بها الحد من معوقـات وظـائف الإدارة التي تواجه الأجهزة الأمنية في استعدادها أو مواجهتها للأزمات المختلفـة، إلى جانب اقتراح بعض الأبحاث المستقبلية المرتبطة بذلك. 

حيث توصلت الدراسة لعدد من النتائج من أهمها: 

• تتفق مفردات عينة كل من منسوبي قوات الأمن الخاصة والدفاع المدني على الموافقة التامة على وجود معوقات وظيفة التخطيط، وأن معوقات وظيفة التخطيط تـؤثر سلباً على الأداء في التعامل مع الأزمات، سواء قبل أو أثناء أو بعد الأزمة وحـتى إزالة آثارها، بينما تميل اتجاهات مفردات عينة منسوبي الدفاع المدني للموافقة التامة  على ذلك، أي أن مدى التأثير لتلك المعوقات أكثر منه بالنسبة للدفاع المدني عنـه في قوات الأمن الخاصة.

• تميل كل من مفردات عينة منسوبي قوات الأمن الخاصة والدفاع المدني إلى الموافقة

التامة على وجود معوقات لوظيفة التنظيم بالنسبة لإدارة الأزمات، وتتفق اتجاهات مفردات المجموعتين على الموافقة التامة على تأثير تلك المعوقات سلباً على الأداء في التعامل مع الأزمات قبل أو أثناء أو بعد الأزمة.

• تشير الاتجاهات إلى معوقات وظيفية التنسيق وعلاقتها بإدارة الأزمات علـى أنـه توجد موافقة تامة على وجود تلك المعوقات، في كل من قوات الأمـن الخاصـة والدفاع المدني .

• تبين اتفاق مفردات عينة كل من منسوبي قوات الأمن الخاصة والدفاع المدني على الموافقة التامة على وجود معوقات بوظيفة التوجيه بالنسبة لإدارة الأزمات، إلا أن هذه المعوقات تظهر بشكل أكبر في الدفاع المدني عنه في قوات الأمـن الخاصـة، والموافقة التامة كذلك على وجود معوقات لوظيفة الرقابة في إدارة الأزمات.

• أن هناك علاقة قوية بين معوقات وظائف التخطيط، التنظيم، التنسيق، التوجيـه، الرقابة، وبين التعامل مع الأزمة سواء قبل حدوثها أو أثنائها أو بعدها، وإن أكثـر العناصر قوة يظهر في معوقات وظيفة التنسيق وارتباطها القـوي بالتعامـل مـع الأزمات سواء قبل وأثناء وبعد الحدوث.

• أن معوقات وظيفة التوجيه هي الأكثر تأثيراً على الأداء في التعامل مع الأزمـات، وذلك في مرحلة التنبؤ والإعداد لمواجهتها، ويليها في التـأثير معوقـات وظيفـة التخطيط، ويتضح أيضاً أن معوقات وظيفة التنظيم هي الأكثر تأثيراً على الأداء في التعامل مع الأزمات أثناء وبعد حدوثها، ويليها في التأثير معوقات وظيفة التنسيق، ثم معوقات وظيفة التخطيط.

• أنه بالنسبة للدفاع المدني، فإن أكثر المعوقات المؤثرة على الأداء في التعامـل مـع الأزمات في مرحلة التنبؤ بالأزمات والإعداد لمواجهتها تنتج عن معوقات وظيفـة التوجيه، وتليها معوقات وظيفة الرقابة ثم معوقات وظيفة التنظيم . أما مرحلة أثناء الأزمة وبعد حدوثها فإن أكثر المعوقات المؤثرة هي تلك الناتجة عن وظيفة التوجيه، ويليها في التأثير معوقات وظيفية التنظيم، ثم معوقات وظيفة الرقابة.

• يتضح أن معوقات وظيفة التخطيط تؤثر على الأداء في التعامل مع الأزمة قبل وأثناء 

وبعد حدوثها بالنسبة لقوات الأمن الخاصة، وإن معوقـات وظـائف التنظـيم، والتوجيه، والرقابة، تؤثر في الأزمات قبل وأثناء وبعد حدوثها بالنـسبة للـدفاع المدني. 

• أن معوقات الوظائف المؤثرة على الأداء في التعامل مع الأزمات والمشتركة بين كل

من قوات الأمن الخاصة والدفاع المدني هي معوقات وظيفة التوجيه قبل الأزمـة، 

ومعوقات وظيفة التنظيم أثناء وبعد الأزمة.

دراسة الفهيد ، عبد المحسن (1427هـ) التنسيق بين الأجهزة الأمنية ودوره في مواجهة الأزمات ، وهي عبارة عن دارسة مسحية على الجهات الأمنية و يسعى هذا البحث إلى تحقيق الأهداف التالية: 

١ - التعرف على طبيعة التنسيق بين الأجهزة الأمنية المسئولة عن مواجهة الأزمات بمدينة الجبيل الصناعية. 

٢ – التعرف على الأزمات التي يمكن أن تتعرض لها مدينة الجبيل الصناعية. 

٣ - التعرف على أساليب التنسيق بين الأجهزة الأمنية بمدينة الجبيل الصناعية لمواجهة الأزمات. 

٤ - التعرف على المعوقات التي تحد من التنسيق بين الأجهزة الأمنية بمدينة الجبيل الصناعية في مواجهة الأزمات. 

٥ - الكشف عن الفروق ذات الدلالة الإحصائية في آراء العاملين بغرف العمليات والمشرفين عليهم في الأجهزة الأمنية والأمن الصناعي بمدينة الجبيل الصناعية نحو التنسيق بين الأجهزة الأمنية ودوره في مواجهة الأزمات وفقاً لخصائصهم الشخصية والوظيفية.

واستخدم الباحث في هذا البحث المنهج الوصفي التحليلي، وطبق استبانة على العاملين بغرف العمليات والمشرفين عليهم في الأجهزة الأمنية والأمن الصناعي بمدينة الجبيل الصناعية، وبلغ عددهم (232)  .

أهـم النتـائـج: لقد توصل البحث إلى مجموعة من النتائج، ومن أهمها ما يلي: 

١ – وجود تنسيق عالٍ بين الأجهزة الأمنية المسئولة عن مواجهة الأزمات، وكان في مقدمته "إدراك المسئولين أهمية التنسيق فيما بينهم لمواجهة الأزمات الأمنية". 

٢ – هناك أزمات بدرجة متوسطة يمكن أن تتعرض لها مدينة الجبيل الصناعية، وكان على رأسها "أزمات أمنية ناتجة عن حرائق كبيرة". 

٣ – وجود أساليب تنسيقية بدرجة قوية بين الأجهزة الأمنية لمواجهة الأزمات، وكان من أهمها "التنسيق عن طريق غرف العمليات". 

٤ – هناك معوقات تحد بدرجة كبيرة من التنسيق بين الأجهزة الأمنية في مواجهة الأزمات، وكان من أبرزها "إغفال تنمية وتطوير الأساليب والأدوات المتبعة في التنسيق وممارستها بصورة مستمرة مع عدم الأخذ بما هو حديث من أساليب ومعدات وغيرها". 

٥ – وجود فروق ذات دلالة إحصائية في آراء أفراد مجتمع البحث نحو التنسيق بين الأجهزة الأمنية ودوره في مواجهة الأزمات وفقاً لبعض خصائصهم الشخصية والوظيفية وهي "طبيعة وجهة العمل".

ويوصي البحث بتوجيه مزيد من الاهتمام للتنسيق بين الأجهزة الأمنية مع الاستعانة برجال العلم من ذوي الخبرة للتنسيق في علمية مواجهة الأزمات وقياس مدى فاعلية التنسيق في الوقت الراهن لتحقيق أقصى فائدة مرجوة منه ودراسة وتحليل ومعالجة المعوقات التي تواجه الأجهزة الأمنية .

و ضرورة حث المسئولين على الاهتمام بالاستقرار الوظيفي في الأجهزة الأمنية المعنية بمواجهة الأزمات لرفع الثبات ومستوى الأداء المنشود .

دراسة الشعلان (1428هـ) بعنوان : دور التنسيق في نجاح خطط مواجهة الكوارث، و قد توصل الباحث إلى أنه لكي يصبح التنسيق فعالاً و يسهم في تحقيق الأهداف فلابد من توافر العديد من العوامل .. لعل و من  أهمها : 

أولاً : أن يتفهم المديرون طبيعة وظيفة التنسيق وأهداف المنظمة المطلوب تحقيقها خلال أية فترة زمنية. ذلك أنه إذا لم يكن المدير على معرفة تامة بالأهداف المطلوبة فإن من الصعوبة عليه شرح وتوصيل المعلومات إلى مرؤوسيه وتحديد ما يطلب منهم من أعمال. 

ثانياً : أن يتم التنسيق في المراحل الأولى من تحديد الأهداف والخطط واتخاذ القرارات حتى لا تقوم الإدارات، أو الأقسام، أو الأفراد باتخاذ سلسلة لاحقة من القرارات والسياسات متناقضة مع بعضها البعض. 

ثالثاً : من المفيد أن يشترك العاملون على تنفيذ الخطط في التنسيق لكي يشعروا بأهمية مواقعهم وكذلك أهمية التوافق بين الأفكار والنتائج بين الإدارات المختلفة نحو تحقيق الأهداف المرسومة. 

رابعاً : ولكي يحقق التنسيق أهدافه فلابد من أن تحس الإدارة بمطالب الإدارات والأفراد وتعمل على تحقيقها. ذلك أنه من الصعب أن تطلب الإدارة من الفرد أن يؤدي عملاً على نحو ما وفي حدود وقت معين إذا كانت احتياجات هذا الفرد بعيدة من التحقيق. كذلك فإن على الإدارة يجب أن توفر الاحتياجات المطلوبة للأقسام المختلفة. 

خامساً : لابد وأن يكون هناك توافق بين الإدارات المختلفة لكي يتم تحقيق فعالية التنسيق الأفقي. فالتنافر بين مديري هذه الإدارات والتصارع على تحقيق المكاسب الشخصية أو الذاتية لكل إدارة على حدة قد يخل بمبدأ توحيد الجهود المشتركة نحو تحقيق الأهداف وهو ما يهدف إليه التنسيق.

الفصل الثالث: المنهج

نوع الدراسة

المنهج

أداة جمع البيانات

مجتمع البحث

عينة البحث

متغيرات البحث

مجالات البحث

الأساليب الاحصائية

الفصل الثالث: المنهج

نوع الدراسة

تنتمي هذه الدراسة إلى نمط الدراسات الوصفية و تهدف إلى كشف خصائص الظاهرة و كذلك تعتمد على جمع الحقائق و تحليلها و تفسيرها لاستخلاص دلالتها . والأسلوب الوصفي كما يشير إليه عبيدات و آخرون (1422ه، ص191) يعتمد على دراسة الواقع ويهتم بوصفها وصفاً دقيقاً ويعبر عنها تعبيراً كيفياً أو تعبيراً كمياً، فالتعبير الكيفي يصف لنا الظاهرة المدروسة ويوضح خصائصها، في حين أن التعبير الكمي يعطينا وصفاً رقمياً يوضح مقدار هذه الظاهرة أو حجمها ودرجات ارتباطها مع الظواهر المختلفة الأخرى.

المنهج: 

سوف يستخدم  الباحث المسحي ليكون منهجا للدراسة و هذا المنهج يهتم بجمع المعلومات من المصادر الرئيسية  والثانوية ومن ثم يتم تحليلها وفقا لخطة البحث و بما يحقق أهداف البحث و يجيب عن تساؤلاته السابق الإشارة إليها، و قد تم اختيار هذا المنهج بناءً على الاعتبارات التالية التي يرى الباحث أنها مناسبة :

1- المنهج يتماشى مع طبيعة الدراسة نظرا لكونه يهتم بدراسة الظواهر و المشكلات الإنسانية و الاجتماعية .

2- المنهج يعطي للباحثين مرونة في كيفية اختبار الأسئلة فضلا عن تعميم النتائج .

أداة جمع البيانات:

سيتم استخدام أداة الاستبيان كوسيلة لجمع المعلومات , و هذه الأداة ستشتمل على قسم يحتوى على البيانات الأولية و المعلومات العامة , و قسم آخر يشتمل على البيانات الأساسية التي تدور حولها محاور الدراسة .

مجتمع البحث:

يتمثل مجتمع هذا البحث في قادة القطاعات العسكرية و ممثلي اللجان الأمنية و ممثلي لجان التجمعات السكنية في المنطقة الشرقية .

عينة البحث:

سيتم سحب عينة عشوائية بسيطة من مجتمع الدراسة  المتمثل قادة القطاعات العسكرية و ممثلي اللجان الأمنية و ممثلي لجان التجمعات السكنية في المنطقة الشرقية .

متغيرات البحث:

و تتمثل في المتغيرات المستقلة مثل :( العمر ، الرتبة ، سنوات الخدمة , الدورات التدريبية، المستوى التعليمي...) و المتغير التابع : التنسيق بين الأجهزة الأمنية في إدارة الكوارث والأزمات.

مجالات البحث:

1- المجال المكاني : تجرى هذه الدراسة في المنطقة الشرقية بالمملكة العربية السعودية.

2- المجال البشري : قادة القطاعات العسكرية و ممثلي اللجان الأمنية و ممثلي لجان التجمعات السكنية في المنطقة الشرقية بالمملكة العربية السعودية.

3- المجال الزماني: و يتحدد في المدة التي سيتم فيها إجراء الدراسة الميدانية والتي ستجرى خلال العام الدراسي: 1435-1436هـ.

الأساليب الاحصائية

سيتم تحليل البيانات باستخدام الطريقة الآلية عن طريق إدخال البيانات للحاسب الآلي باستخدام برنامج : SPSS وسيتم استخراج التكرارات و النسب المئوية للتعرف على استجابات أفراد عينة الدراسة عن جميع عبارات متغيرات الدراسة . 

و سيتم استخدام الأساليب الاحصائية التالية وفقا لحاجات الدراسة:

1- التكرارات (Frequencies) والنسب المئوية لحساب البيانات التي تتعلق بخصائص عينة الدراسة والتي تتمثل في الجزء الأول من الاستبانة (البيانات الأولية)، وكذلك حساب التكرارات والنسب المئوية لاستجابات المبحوثين عن كل بند من بنود الجزء الثاني من الاستبانة المتعلق بالمحاور.

2- المتوسط الحسابي (Mean)؛ لحساب متوسط استجابات عينة البحث عن كل بند من بنود الجزء الثاني من الاستبانة (محاور الدراسة) لترتيب الفقرات أو العبارات.

3- الوسيط (Medium)؛ لحساب فئات عينة البحث توزيع الدرجات أو العبارات.

4- التباين (Variance)؛ متوسط مربعات الانحرافات عن المتوسط أو العبارات.

5- معامل ارتباط بيرسون (Pearson)؛ لحساب الاتساق الداخلي، وثبات المقياس في الدراسة.

6- استخدام معامل ألفا كرونباخ (Cronbach's Alpha): للتحقق من ثبات الأداة.

المراجع

المراجع:

1- أمين ، يونس ( 2005م) دراسات في الإدارة العامة ، الدار الجامعية، الإسكندرية .

2- بدوي، أحمد زكي(1986م) معجم مصطلحات العلوم الاجتماعية، ط2، مكتبة لبنان، بيروت.

3- بسيوني، رفعت ( 2007م) علم الإدارة العامة ، الدار الجامعية ، الإسكندرية.

4- جاد الله , محمود ( 2008م )إدارة الأزمات , دار أسامة , عمان.

5- الحوشان , بركة زامل (1431هـ)  الإعلام الأمني و الأمن الإعلامي ,ط 2 , مطابع الحميضي , الرياض .

6- دره , عبدالباري، وموسى المدهون وإبراهيم الجزراوي (1415هـ) الإدارة الحديثة , المركز العربي للخدمات الطلابية , عمان.

7- الرازي ، محمد بن أبي بكر (1993م) مختار الصحاح ، ط2 ، مكتبة لبنان، بيروت.

8- الشعلان , فهد أحمد (1423هـ) إدارة الأزمات – الأسس – المراحل- الآليات ,ط 2 , الوطنية للتوزيع , الرياض . 

9- الشعلان ، فهد أحمد (1428هـ) دور التنسيق في نجاح خطط مواجهة الكوارث ورقة عمل مقدمة إلى مؤتمر الدفاع المدني الحادي والعشرين "الدفاع المدني والمستقبل: رؤية إستراتيجية ، جامعة الملك سعود بالرياض خلال الفترة من 24-25/1/1428هـ الموافق 12-13/2/2007م.

10- الشمراني، حمدان بن علي(1425هـ)  الدور التنموي للمؤسسات الأمنية في المجتمع , ورقة عمل مقدمة لندوة المجتمع والأمن المنعقدة بكلية الملك فهد الأمنية بالرياض من 21/2 حتى 24/2 من عام 1425هـ  .

11- شومان ، محمد (2002م) الإعلام و الأزمات , مدخل نظري و ممارسات عملية , دار الكتب العلمية للنشر و التوزيع , القاهرة .

12- الصحن , محمد فريد و آخرون  (2002م) مبادئ الإدارة ،الدار الجامعية ، الإسكندرية .

13- عبيدات، ذوقان؛ وعدس , عبد الرحمن ؛ وعبد الحق , كايد(1422هـ ). البحث العلمي: مفهومه وأدواته وأساليبه, دار الفكر ، عمان.

14- العربي ، عثمان (1997م) الأزمات والكوارث: محاضرة مقدمة في الدورة التدريبية . الإعلام أثناء الكوارث والأزمات). كلية التدريب ، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية, الرياض.

15- عليوة ، السيد (1997م) "إدارة الأزمات والكوارث"، مركز القرار للاستشارات، القاهرة.

16- الفهيد ، عبد المحسن (1427هـ) التنسيق بين الأجهزة الأمنية ودوره في مواجهة الأزمات ، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية ، الرياض.

17- الفيومي ، أحمد محمد علي (1421هـ) المصباح المنير، دار الحديث، القاهرة.

18- مكاوي , حسن عماد (2005م) الإعلام ومعالجة الأزمات , الدار المصرية اللبنانية, القاهرة.

19- النويصر، عاطف بن إبراهيم (١٤٢٣هـ). المعوقات الإدارية التي تواجـه الأجهزة الأمنية في التعامل مع الأزمات، دراسة تطبيقية على قوات الأمـن الخاصة والدفاع المدني بمدينة الرياض. رسالة ماجـستير غـير منـشورة، أكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية ، الرياض.

20- شبكة الانترنت:

www.moi.gov.sa 

www.ar.wikipedia.org/wiki

http://www.sang.gov.sa/GENERALINFO/Pages/TaskOfNationalGuard.aspx

http://mcsr.net/activities/031.html