أنظمة التعويضات في القطاعين العام والخاص

أنظمة التعويضات في القطاعين العام والخاص

بسم الله الرحمن الرحيم

المقدمة:

 تلعب التعويضات ومنها الرواتب والأجور دوراً بارزاً في حياة الأفراد والمنظمات فهي ذات دور مهم في تحسين مستوى الأداء ورفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين.

ويعتبر موضوع التعويضات التي تدفع للعاملين في المنظمة، من المواضيع الهامة التي لاقت ومازالت تلاقي الاهتمام الكبير من قبل العاملين في مجال الاقتصاد والإدارة، وسواء في القطاع الحكومي أو القطاع الخاص. ويعود السبب في ذلك لما للتعويض من أثر مباشر على المستوى المعيشي للعاملين باعتباره مصدر رزقهم الأساسي من جهة، وعلى الدولة وأصحاب العمل من جهة ثانية وذلك لكون التعويضات تمثل نسبة لابأس بها من تكلفة العمل في معظم المنظمات وعلى اختلاف أنواعها.

وشرط من شروط تحسين الأداء أن يحصل العاملون على أجر يتناسب مع ما يقدمونه للمنظمة من إمكانيات وقدرات مختلفة تستوجبها متطلبات العمل. كما يلاقى موضوع الرواتب والأجور اهتماماً متزايداً من جانب الأفراد باعتباره الوسيلة الأساسية لإشباع رغباتهم المتعددة خاصة المادية منها.

مفهوم التعويضات:

وللإلمام بالمفهوم العام للتعويضات  يتطلب منا الأمر توضيح بعض المصطلحات التي يشتمل عليها مصطلح التعويضات وهي:

التعويض المباشر:

 المبالغ النقدية التي تدفعها المنظمة للعاملين لديها ، لقاء المساهمات التي يقدموها لها، وبالتالي فقد سميت بالمباشرة لكون دفعها مرتبط بشكل مباشر بمستوى الأداء والجهد.

الأجر أو الراتب الأساسي:

 يمثل الجزء الأكبر من التعويض الذي يتقاضاه العاملون في المنظمة، ويكون لقاء كمية وجودة الإنتاج أو الأداء الذي يقدمه الفرد للمنظمة خلال عمله لديها.

التعويض غير المباشر:

ويقصد به كافة المزايا والعوائد المادية النقدية وغير النقدية التي تقدم للعاملين من قبل المنظمة التي يعملون فيها، وذلك لكونهم أعضاء يعملون فيها، وبالتالي فتقديمها لهم غير مرتبط بالأداء والنشاط مباشرة.

التعويضات الإضافية المباشرة:

مبالغ نقدية تدفع للعاملين إضافة لرواتبهم وأجورهم الأساسية وتشمل : الأجر الإضافي ،والمكافآت النقدية، وتدفع المنظمة هذا النوع من التعويضات للعاملين، وذلك لقاء أعمال إضافية تكلفهم بها، أو أعمال متميزة قاموا بها ،أو صفات معينة تتميز بها أعمالهم عن باقي الأعمال الأخرى.

التعويضات المالية financial compensation^[1]:

وظيفة من وظائف إدارة الموارد البشرية تهتم بكل مايتعلق بالتعويضات في المنظمة وخارجها،وتعرف بأنها:

جميع العوائد المالية التي تحصل عليها الموارد البشرية من المنظمة من خلال عملها لكونها أعضاء فيها  وتأخذ شكلين هما : مبالغ نقدية «تعويض مباشر » وغير نقدية «تعويض غير مباشر » عينية على شكل مزايا وظيفية إضافية تتمثل في خدمات متنوعة تقدمها المنظمة مجاناً، أو تسهم بدفع تكلفة جزء منها.

وهناك أيضاً تعويضات غير مالية:

 هي عبارة عن حاجات هامة جداً بالنسبة للإنسان وهي الحاجات المعنوية والاجتماعية، كالمعاملة الحسنة، الأمان الوظيفي، الراحة النفسية، السلامة والصحة في مكان العمل،فرص النمو والتطور.... الخ. وهذه الحاجات لا تقل أهمية عن الحاجات الفسيولوجية بالنسبة له، ذلك لأنها تحقق لديه الرضا النفسي والمعنوي.

وأيضاً من خلال بيئة العمل المادية، والنفسية والاجتماعية التي يؤدى فيها العمل.

وهنا نذكر أهداف التعويضات بشكل عام:

1.  جذب أفضل العناصر البشرية للعمل في المنظمة.

2.  الحفاظ على أفضل العناصر البشرية في المنظمة.

3.  تحفيز ودفع العاملين لأضل مستوى من الأداء.

علاقة التعويضات بالدافع للعمل^[2]:

هناك علاقة مباشرة بين التعويضات التي يحصل عليها الفرد من المنظمة وبين الدافع للعمل.

ويمكن تلخيص العلاقة بين التعويضات والدافع للعمل بالتالي:

1 ـ يعتمد الدافع للعمل على مدى إحساس الفرد بالعدالة بمقارنته بين ما يحصل عليه من تعويضات وما يحصل عليه الآخرون في العمل.

2 ـ يعتمد الدافع للعمل على مدى رضا الفرد عن التعويضات التي حصل عليها سواءً إن كانت تعويضات ذات طبيعة داخلية أو ذات طبيعة خارجية.

 الرواتب والأجور^[3]:

إحدى أهم المكونات الأساسية للتعويضات.

 وتنبع أهميتها من خلال عدة أسباب سنذكر بعضها على سبيل المثال لا الحصر     منها:

1.  تشجع الرواتب والأجور الأفراد وتحفزهم لمزيد من الأداء والإنتاجية.

2.  تساعد على تخفيف حدة الاضطراب والتوتر النفسي لدى الأفراد عن طريق تعويضهم مادياً عن استثمارهم لقدراتهم في العمل.

3.  تمثل الرواتب والأجور العائد الوحيد الملموس الممكن قياسه لتوظيف الأفراد لكافة إمكانياتهم في العمل.

أهداف سياسة تحديد الرواتب والأجور:

ترمي هذه السياسة إلى تحقيق أهداف عديدة منها:

1.  جذب ومن ثم الحصول على الموارد العاملة المؤهلة.

2.  الحفاظ على الموارد العاملة داخل المنظمة ومنع تسربها للخارج.

3.  تحقيق العدالة في تحديد ودفع الأجور والرواتب بما يتناسب مع العمل.

4.  تشجيع وحفز العاملين لمزيد من الأداء المتميز مع مكافأة مثل هذا الأداء.

مبادئ تحديد الرواتب والأجور:

على إدارة الموارد البشرية في المنظمة مراعاة المبادئ التالية عند تحديدالأجور والرواتب للعاملين بها ومن هذه المبادئ:  

1.  مبدأ العدالة: يشير هذا المبدأ إلى ضرورة أن يكون الأجر أو الراتب عادلاً، أي أن يرتكز على أسس ثابتة وموضوعية تسري على كافة العاملين دون تفرقة، ويمثل هذا المبدأ الجانب النفسي للأجور والرواتب.

2.  مبدأ المساواة: يعني هذا المبدأ بأنه يجب أن تكون هناك مساواة في تحديد الأجور والرواتب للوظائف والأعمال التي تتساوى أو تتشابه في المسؤوليات والواجبات.

مما يتطلب اعتماد أسس موضوعية يتم على أساسها تحديد قيمة ومن ثم                                 أهمية كل وظيفة بالمقارنة مع الوظائف الأخرى. ويمثل هذا المبدأ الجانب الموضوعي للأجور والرواتب. «ولقد أقرت منظمة العمل الدولية في دستورها مساواة وتكافؤ الأجور في الأعمال المتكافئة».

3.  مبدأ الكفاية: يعني هذا المبدأ أن تكون الأجور والرواتب كافية لمساعدة الفرد في مواجهة متطلبات الحياة المختلفة والتزاماته المتعددة مما يتطلب أن يؤخذ في الاعتبار عند وضع وتحديد الأجور والرواتب بعض الأسس مثل مستوى المعيشة، معدل الأسعار وغيرها من الأسس بحيث يتحقق مبدأ الكفاية. ويمثل هذا المبدأ الجانب الاقتصادي في الأجور والرواتب.

ونصت المادة (23) من إعلان حقوق الإنسان^[4] :(على ضرورة جعل الأجور تكفي لمعيشة العامل وعائلته بصورة كريمة لائقة بالإنسان).

ولكي تصبح الرواتب والأجور مؤثرة في تحفيز العاملين لتحسين أدائهم يجب أن يدرك هؤلاء العاملون بأن المنظمة تدفع لهم تعويضاً «أجراً» عادلاً عن أدائهم وعن تحسنه.

بجانب ذلك يجب أن يدرك العاملون بأن الأجور والرواتب التي يحصلون عليها تتناسب أو تتساوى مع ما يمتلكون من إمكانيات وخبرات ومهارات.

وأفضل وسيلة لتحقيق ذلك استخدام تقييم الوظائف الذي يساعد على وجود تناسق بين هيكل الأجور والرواتب في المنظمة وبين هيكل الأجور والرواتب في المنظمات وفي أسواق العمالة الأخرى.

التعويضات المباشرةDirect composition :

 بالإضافة للراتب والأجر الأساسي الذي تدفعه المنظمات للموارد البشرية التي تعمل لديها، تدفع لهم تعويضات مالية مباشرة أخرى على شكل حوافز مالية، الغاية منها حث هذه الموارد وخلق الدافعية لديها  للعمل بجد ونشاط وبمستوى عالي من الفعالية، وقد سميت بالمباشرة لكون حصول الفرد عليها مرتبط بعمله وجهده ونشاطه.

وسنعمد إلى شرح أهم هذه الحوافز المباشرة التي تصنف ضمن نوعين:

أولاً ـ الحوافز الفردية:

سميت كذلك لأنها تدفع للفرد على أساس أنه وحدة عمل مستقلة، في ضوء جهده وفاعلية أدائه منفرداً، وأهم هذه الحوافز ما يلي:

1 ـ العلاوة (الزيادة) الدورية:

تمثل الزيادة الدورية التي تدفع للعاملين جزءاً من التعويض المباشر الذي يتقاضونه لقاء مساهماتهم التي يقدمونها للمنظمة.

وهي: عبارة عن مبلغ نقدي يدفع للفرد كل فترة زمنية محددة زيادة على راتبه أو أجره الأساسي، وتدفع العلاوة عادة إذا حقق الفرد الشرطين التاليين:

1.  مستوى معين من الأداء والكفاءة في وظيفته أو عمله وبغض النظر عن مستوى أدائه في السنوات الماضية، فكل فترة زمنية تستحق فيها العلاوة هي حدة مستقلة عن الفترات السابقة.

2.  مضي المدة الزمنية الدورية المحددة لمنح العلاوة التي قد تكون سنة أو أكثر.

وبالتالي يمكن القول إن حصول الفرد على العلاوة يجعله يحتفظ بها طوال خدمته الوظيفية في المنظمة، وعدم حصوله على علاوة جديدة لا يفقده العلاوات السابقة التي حصل عليها. ويصرف مبلغ العلاوة شهرياً مع دفع الراتب أو الأجر الشهري وذلك لأنها تعتبر جزءاً منه...

2 ـ المكافآت المالية: Bonus

      مبلغ من المال يصرف للفرد المتميز في أدائه وعطائه في عمله أو         وظيفته وتتم وفق أحد المعيارين التاليين:

1  ـ إذا حقق الفرد معدل أداء معين يشير إلى مستوى كفاءته في عمله.

مثال: الحصول على تقدير كفاءة ممتاز يستحق 1000 وحدة نقدية.

    الحصول على تقدير كفاءة جيد جداً يستحق 800 وحدة نقدية.

    الحصول على تقدير كفاءة جيد يستحق 500 وحدة نقدية.

2 ـ إذا قام الفرد بعمل متميز كحل مشكلة ما، تطوير شيء في العمل عاد بالنفع على المنظمة.

وتصرف المكافآت المالية عادةً في نهاية العام، وهي لا تعتبر جزءاً من الراتب أو الأجر فهي تصرف حرة واحدة عند تحقيق التميز. ولا تسحب المكافآت التي حصل عليها الفرد في الأعوام السابقة عندما كان مستوى أدائه مرتفعاً على الأعوام اللاحقة عندما سيصبح أدائه متوسطاً.

ولنجاح نظام المكافآت يطلب عادة توافر الجوانب التالية فيه:

أ ـ ربط الحصول على المكافأة بمستوى أداء وجهد الفرد وما يحققه من نتائج وإنجازات، وهذا الأمر يتطلب وضع معايير أداء محددة يجب أن يحققها الفرد ويتجاوزها.

ب ـ جعل المكافآت مستويات أي متدرجة بالارتفاع مع ارتفاع مستوى الأداء.

3 ـ الأجر الإضافي: Over Time

مبلغ من المال يدفع للفرد إضافة على راتبه أو أجره الأساسي وتعويضاته الأخرى لقاء تكليفه بعمل إضافي خارج مواعيد العمل الرسمية، وسواء أكان هذا العمل يدخل ضمن نطاق عمله الأصلي أم لا يدخل.

ويعتبر بمثابة تشجيع وتحفيز للعاملين لأن يعملوا خارج أوقات الدوام الرسمي. وعندما تحتاج إليهم المنظمة في حالة وجود ضغط عمل زائد لديها، فالعمل الإضافي هو عمل طوعي وليس إلزامي.

إذاً هو حافز تشجيعي، وليس مكافأة ولا يدخل ضمن الراتب أو الأجر، على اعتبار أنه ليس مستمراً شأنه شأن المكافآت التشجيعية.

ثانياً ـ الحوافز الجماعية^[5]:

تدفع على أساس الجهد والتميز الجماعي في الأداء، وبالتالي تكون وحدة دفع الحافز المالي جهد الجماعة أو فريق العمل، وليس جهد الشخص منفرداً.

ولها أشكال متعددة سنتكلم عن أكثرها شيوعاً في الاستخدام:

المشاركة في الأرباح profit_ sharing:

نسبة مئوية محددة مسبقاً تقتطعها المنظمة من أرباحها المحققة في نهاية السنة لتوزع على العاملين فيها.

ويقوم هذا المبدأ على فلسفة مفادها: إن الأرباح التي تحققها المنظمة في نهاية فترة الأعمال وهي السنة، إنما هي انعكاس الجهد جماعي بذلته الموارد البشرية في العمل طوال السنة. فزيادة هذا الجهد يعني زيادة أرباح المنظمة التي يقابلها زيادة الحافز الذي ستحصل عليه الموارد البشرية، وبالتالي المشاركة في الأرباح حافز مالي جماعي يشجع العاملين على التعاون وعمل الفريق.

ويؤخذ عليه طول الفترة الزمنية بين بذل الجهد وحصول العاملين على الحافز المالي وهذا يضعف من قوته التحضيرية.

المشاركة في وفر التكاليف Gain – sharing :

عبارة عن نسبة مئوية من الوفر المالي الذي يحققه العاملون في تكلفة الإنتاج من خلال ضبطهم وتخفيضهم لها، وتوزعها المنظمة عليهم في نهاية السنة، بعد احتساب حجم الوفورات المحققة. فالمشاركة هنا هي حافز جماعي يحث الجميع على ضغط تكاليف الإنتاج.

ولكن ثبت نتيجة التطبيق العملي لهذا الحافز على مستوى المنظمة لكل أنه غير فعال. لأن ما يحققه فريق أو قسم ما من وفورات قد يضيعه قسم آخر يسبب عدم كفاءة أدائه.

ولهذا السبب أصبح يطبق هذا الحافز على المستوى الجزئي (فريق العمل أو خطوط الإنتاج).

ولنجاح هذا الأسلوب يجب تحقيق ما يلي:

ـ أن تكون تكاليف التشغيل تحت سيطرة فريق العمل.

مثال: خراب آلة بسبب قدمها لا علاقة للفريق لها.

ـ توفير الثقة لدى العاملين بأن الإدارة ستكون صادقة في حساب الوفورات.

ـ إعطاء الحرية لفريق العمل في أداء مهامه.

ـ توفير بيئة عمل مادية ونفسية مريحة.

ـ توفر تجهيزات ذات مستوى عالي من الجودة والحداثة.

يتميز هذا الحافز: بأن العاملين يحصلون عليه حتى وإن لم تحقق المنظمة رقم أرباح.

تمليك العاملين أسهماً في المنظمة:

تقوم بعض المنظمات جزء من أسهها على العاملين لديها في نهاية العام كبديل عن توزيع نسبة من أرباحها المحققة في نهاية العام.

ومفاد ذلك بأن تمليك العاملين لأسهم المنظمة (ومع مرور الزمن) سيتزايد ملكيتهم لها، مما يحدث شعوراً لديهم بأنهم ملاكاً وليسوا أجزاءً، فهم يملكون جزءاً من رأس مال المنظمة وهذا يساعد على زرع الانتماء لديهم للمنظمة وحبهم للعمل فيها.

المشاركة في الأرباح المؤهلة:

وهو أحد الأشكال المشتقة من المشاركة في الأرباح، وسميت كذلك لأن الأرباح لا تدفع للعاملين في نهاية السنة، بل تحتجز باسمهم وتستثمر لصالحهم لتحقق لهم المزيد من الأرباح ويحصل العاملون على أرباحهم عند نهاية حزمتهم الوظيفية في المنظمة لأي سبب سواء التقاعد أو الاستقالة أو... الخ.

التعويضات غير المباشرة:

ويطلق على هذه الحوافز بالمزايا الوظيفية الإضافية: Employee benefits

وهي عبارة عن خدمات متنوعة ذات قيمة مالية، تقدمها المنظمات لجميع العاملين لديها كمنح فيها دون مقابل، أو بتغطية جزء من تكلفتها، ودون استثناء فئة منهم (للعاملين الدائمين فقط) وبغض النظر عن مستوى أدائهم وكفاءتهم في العمل، فهي تقدمها لهم لكونهم أعضاء يعملون فيها.

وسميت بغير المباشرة: لأن الحصول عليها غير مرتبط بجهد ونشاط الفرد في أداء عمله المناط به.

وتأخذ هذه المزايا الوظيفية غير المباشرة شكلين:

الأول: طوعي اختياري، والغاية منه خلق الشعور بالانتماء لدى العاملين تجاه المنظمة والولاء لها.

والثاني: إلزامي، حيث تفرض غالبية قوانين العمل في الدول على المنظمات تقديم بعض المزايا الوظيفية للعاملين لديها. كالتأمين الصحي، والضمان الاجتماعي... الخ.

إن هذه المزايا الوظيفية الإضافية تحقق الفوائد التالية:

ـ زرع الولاء والانتماء لدى العاملين تجاه المنظمة.

ـ رفع مستوى الروح المعنوية لدى العاملين ورضاهم الوظيفي.

ـ وسيلة لاستقطاب الكفاءة البشرية في سوق العمل وخاصة النادرة منها.

ـ تحسين علاقة المنظمة من النقابات.

ـ كسب رضا المجتمع وترك انطباع جيد عن المنظمة لديه.

وعلى الرغم من هذه المزايا إلا أنها تكلف المنظمات وخاصة الكبيرة الحجم التي لديها عدد كبير من العاملين مبالغ مالية ضخمة.

ففي دراسة على عينة من الشركات في الولايات المتحدة الأمريكية عام /2000م/ حول التكلفة تدفعها الشركات الأمريكية في مجال المزايا الوظيفية الإضافية، فقد تبين أنها تدفع ما يقارب (50%) من ميزانية رواتبها وأجورها على هذه المزايا.

الخاتمة

أحمد المولى تبارك وتعالى على منه على بإعداد هذا البحث والانتهاء منه فله الشكر والحمد على نعمه وكرمه وفضله وعظيم سلطانه والصلاة والسلام على خاتم الأنبياء والمرسلين محمد بن عبد الله. أما بعد....

فقد قمت على صفحات هذا البحث بتناول موضوع " أنظمة التعويضات في القطاعين العام والخاص " وقد قمت في هذا البحث باستعراض عدد من العناصر التابعة لهذا الموضوع .

وآمل أن أكون قد استعرضت هذا الموضوع على النحو اللائق وأخيراً أدعو الله تعالى أن يجعل العمل في موازين حسناتنا ونسأله المغفرة والرضوان.

وآخر دعوانا أن الحمد لله رب العالمين.

قائمة المراجع:

   1ـ عمرو صفي عقلي، إدارة الموارد البشرية المعاصرة، بعد استراتيجي، دار وائل، عمان، 2005.

  2 ـ عبد الباري دره، زهير تميم الصباغ، إدارة الموارد البشرية: في القرن الحادي والعشرين: منحى نظمي، عمان، دار وائل. 2007.

  3. الفارس، سليمان ،وآخرون ، إدارة الموارد البشرية، منشورات جامعة دمشق ، 2005 .

  4 ـ درة، عبد الباري إبراهيم، الصباغ، زهير تعيم، إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين، منحنى نظمي، عمان، دار وائل، 2007.

---

[1]  ـ عمرو صفي عقلي، إدارة الموارد البشرية المعاصرة، بعد استراتيجي، دار وائل، عمان، 2005.

[2]  ـ عبد الباري دره، زهير تميم الصباغ، إدارة الموارد البشرية: في القرن الحادي والعشرين: منحى نظمي، عمان، دار وائل. 2007.

[3]  ـ مرجع سبق ذكره.ص347

[4] -الفارس،سليمان ،وآخرون ، إدارة الموارد البشرية، منشورات جامعة دمشق ، 2005 .

[5]  ـ درة، عبد الباري إبراهيم، الصباغ، زهير تعيم، إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين، منحنى نظمي، عمان، دار وائل، 2007.