خريطة المعرفة - Knowledge Map

خريطة المعرفة (Knowledge Map)

تمهيــد :

قبل البدء في تبيان مفهوم خريطة المعرفة (Knowledge Map) لا بد من الإشارة إلى إدارة المعرفة، والتي أوضح (Natarajan & Sherhar,2000) أن ظهورها يعود إلى أهم ثلاثة تحديات تواجه إدارة الأعمال اليوم: وهي تتمثل في كيفية تقفي أثر الزبائن وخدمة حاجاتهم عبر الشبكة العالمية ( الانترنت) والتجارة الالكترونية، وكيفية استخدام تكنولوجيا المعلومات في الحصول على حصة ومكانة في سوق المنافسة، وأخيرا الآلية التي تمكن الشركة من إعادة ترتيب أفكار العاملين وخبراتهم المتراكمة ؛ من خلال تأسيس مفهوم التعلم التنظيمي (Organizational Learning) في تعميق وبناء القيم الرصينة للشركة.

وبناء على ذلك فإن الدور الذي تقوم به إدارة المعرفة من خلال عملياتها وممارساتها يحقق نتائج رائعة في السياق التنظيمي، إذ يتم بموجبه إغناء العمل وتعزيز الإنتاجية كما ويجعل الزبون مبتهجا في تعامله مع المنظمة، والأهم من كل هذا القيمة المضافة المتحققة في المستويات المختلفة، بالإضافة إلى إيجاد القيمة لأصحاب المصالح، من خلال عملية اكتساب وتخزين واستخدام المعرفة.

وبالتالي تحمي المنظمة حصتها السوقية وتبني فرص المشاركة المستقبلية وتبقيها في مقدمة المنافسين، إذ أن المعرفة تقود المنظمة للإبداع والتغيير في قواعد اللعبة في عالم إدارة الأعمال الحالية، مما يجعل المستقبل المنظور متنبأ به من خلال معرفة حاجات الزبائن والاستحواذ على القدرة التي تلبيها، وبالتالي تضمن النجاح في أعمالها في مواجهة القرن الحادي والعشرين ومتطلباته وتحدياته .

عرف (Skyrme,1998) إدارة المعرفة بأنها "إدارة واضحة ومنتظمة للمعرفة الحيوية وبمشاركة عمليات الإبداع والتنظيم والنشر والاستخدام والاستغلال ".

المفهوم والأهمية 

اختلف الكثيرون في تعريف المعرفة، ولكن ما يهم لغايات هذه الورقة هو ذلك "المزيج المركب من الخبرة والقيم والمعلومات السياقية وبصيرة الخبير، التي تزود بإطار عام لتقييم ودمج الخبرات والمعلومات الجديدة ، فهي متأصلة ومطبقة في عقل العارف بها، وبعبارة صريحة أكثر إنها ( معرفة – كيف) " (  Kaniki & Mphahlele,2002) .

أما خريطة المعرفة فتعني " تقديم عرض مرئي للمعرفة الحيوية المؤدية إلى تحقيق أهداف الأعمال الاستراتيجية، وبالتالي تركز على نوع المعرفة التي نأمل بمشاركتها ومع من وأين يمكن أن نجدها ؟ وذلك من خلال تقسيم المعرفة إلى وحدات صغيرة تربط فيما بينها روابط، ثم ترجمة استراتيجيات الأعمال إلى مساحات معرفة رئيسة توجد فيها قيمة الأعمال. (Tissent et al , 1998). 

وبين (Honsel & Bell,2001) أن خريطة المعرفة توضح الفجوات في ا لأداء والتخطيط لمستقبل المنتجات والخدمات ، وأنه لمليء الفراغ بين الفجوات الحالية والمستقبلية ، فإن الشركة ترسم خريطة المعرفة للتعرف على محفظة المعرفة فيها ، وتقوم بتقدير فجوة المعرفة بإتباع خطوات منها: تعريف وتخطيط العمليات الجوهرية للمعرفة المطلوبة، وأنواع المعرفة اللازمة لمقابلة الأهداف الطويلة والقصيرة، ومقارنة موجودات المعرفة الحالية وبيان المستغل منها، ويتم بعد ذلك الاستعانة بأدوات ونظم إدارة المعرفة لتقليل تلك الفجوات.

تعد خريطة المعرفة أداة القوة التي يستخدمها المدير التنفيذي في تنفيذ إدارة المعرفة في منظمته، إذ بموجبها يتم تقليل الفجوة بين كل من الأعمال وتكنولوجيا المعلومات والعامليـن . (Vailll,1999) .

وعلى ضوء ما تقدم تتضح أهمية خريطة المعرفة باعتبارها عملية حاسمة في تشخيص المعرفة وخطوة أولى تبدأ بها عمليات إدارة المعرفة اللاحقة ( الاكتساب والتوليد والتخزين والتطوير والتوزيع والتطبيق).

نماذج مختارة لخريطة المعرفة :

هناك عدة نماذج وأشكال توضيحية لخريطة المعرفة ، منها ما أشار إليه (Zack,1999) في أن تقييم موقف معرفي لشركة ما يتطلب فهرسة المصادر الفكرية الموجودة فيها، وذلك بإيجاد خريطة المعرفة التي تبين أنواع المعرفة وعلاقاتها، وربط ذلك بالاستراتيجية والعكس، وذلك لردم الفجوة الاستراتيجية والمعرفية للشركة مقابل المنافس والشكل رقم (1) يوضح ذلك.

الشكل (1) إطار استراتيجي لخريطة المعرفة

المصدر : (Zack, Developing a Knowledge Strategy, 1999,134)

وفيما يلي توضيح لما ورد في خريطة المعرفة الاستراتيجية الواردة في الشكل رقم (1) :

1- المعرفة الجوهرية ( Core Knowledge) :

 وهي أقل حجم ومستوى من المعرفة الذي ينبغي توفره لدى المنظمة لمواجهة المنافس ، وبموجبه تتمكن المنظمة من معرفة قواعد اللعبة في مجال القطاع الذي تعمل فيه ، لكنه لا يعطيها ميزة تنافسية على المدى الطويل.

2- المعرفة المتقدمة (Advanced Knowledge) : 

وهي المعرفة التي تمكن المنظمة من اكتساب قدرات المنافسة، وذلك عندما تختار أن تنافس على أساس المعرفة، فيصبح تركيزها على اكتساب المزيد من المعرفة لتحقيق التفوق على المنافسين ورفع جودة المعرفة لكي تتمايز عن منافسيها.

3- المعرفة الإبتكارية (Innovation Knowledge) : 

وهي المعرفة التي تعطي المنظمة القدرة على قيادة القطاع ، وفي هذه الحالة يكون تمايز المنظمة واضحا مقارنة مع ا لمنافسين مما يمكنها ذلك من تغيير قواعد اللعبة بالأسلوب والتوقيت الذي تحدده.

لكن ما يلاحظ عن هذا التصنيف عدم الثبات دوما ، فما يصنف اليوم من معرفة إبتكارية قد يكون غداً معرفة جوهرية ، لذا ينبغي على المنظمة الاستمرار في التعليم واكتساب المزيد من المعرفة ، لتصبح جزءاً من قدراتها الجوهرية التي تميز منتجاتها وخدماتها وتعطيها ميزة تنافسية .

كما يوضح الشكل رقم (2) تحليل الفجوة التي رسمتها خريطة المعرفة للموقف المعرفي التنافسي للشركة بحيث تسير الفجوة الاستراتيجية التي ( تبين الفرق بين ما يجب على الشركة عمله مقابل ما باستطاعتها عمله) بمحاذاة فجوة المعرفة التي تبين ( ما يجب على الشركة معرفته مقابل ما تعرفه ).

وعلى ضوء التقييم الاستراتيجي للمعرفة من حيث مصادرها وقدرات الشركة يمكن تحديد أي أنواع المعرفة يجب أن ُتطور أو تُكتسب .

شكل (2) فجوة المعرفة بمحاذاة الفجوة الاستراتيجية

المصدر : (Zack, Developing a Knowledge Strategy, 1999:136)

أما (Skyrme,1998) فأورد شكلا آخر لخريطة المعرفة بين من خلاله عناصر إدارة المعرفة على النحو الذي يظهره الشكل رقم (3).

شكل (3) خريطة المعرفة

المصدر:(Skyrme, Knowledge Management : Presentation Knowledge Map, September, 1998)

وفيما يلي شرح موجز لهذه العناصر :-

1- أساسية أم موضة (Fundamental or fad) : 

حول الإجابة عن التساؤل هل إدارة المعرفة أساسية أم أنها موضة وما هو سبب الاهتمام بها الآن ؟ أجاب العديد من الخبراء في مجال المعرفة ومنهم (Kermally,2002) بأن إدارة المعرفة أساسية وليست موضة، فالمعرفة هي إحدى أساسيات الموجودات غير الملموسة في عمليات المنظمة، وتزداد منتجات وخدمات العديد من المنظمات بوجود الابتكارات ، لذا فإن إدارة المعرفة موجودة لتبقى.

أما عن سبب الاهتمام الآن بإدارة المعرفة فأجاب (Skyrme,1999) بأنه كان ينظر إلى إدارة المعرفة كموضة حتى أواخر التسعينيات ، وبعد طريق طويل أدت إلى الاهتمام بها ومعاملتها كأساس مقدس ثابت (Holy Grail)، يجب التعامل معها من قبل الجميع وفهمها باعتبارها ضرورة لنجاح المنظمة في كل وظائفها ونشاطاتها وتوجهاتها المستقبلية العشرة، والتي أبرزها  يتمثل في التحول من إدارة المعرفة إلى ابتكار المعرفة، باعتبار إدارة المعرفة مرحلة انتقالية تحث سير الخطى لما بعدها  من ابتكارات وإبداعات تلبي حاجات الزبائن العالمين وحاجات التغيير، وإيصاء المنتج (المنتــج حســب الطلـــــب) ( Customization ) والجودة وخدمات الأسواق العالمية والمنتجات الذكية .

2- أجندة المعرفة (Knowledge Agenda) :

تتكون أجندة المعرفة من فرق المعرفة وقواعد المعرفة، مثل محركات البحث وأدوات الاستكشاف التي ساهم الذكاء الصناعي في توضيحها، والأدوات التصورية التي تخدم الأسواق المالية ، وأدوات التعاون والمؤتمرات الفيديوية وغيرها، ومراكز المعرفة التي تقوم بمهام متعددة مثل تحديث مكتبة المنشأة وتشكيل محاور نقل المعرفة في الداخل والخارج والاشتراك مع بنوك المعرفة العالمية، والمنظمة المتعلمة التي تقوم بمأسسة ثقافية التعلم التنظيمي والنمو من خلال إبداع وتطوير المنظمة المتعلمة والتركيز على العامل الإنساني كعامل نجاح فيها تفوق أهميته الاهتمام بالتكنولوجيا ، وجماعات الممارسة: وهي مجموعة من الأفراد ممن يتشاركوا في الاهتمام ويواجهوا مشاكل يستهويهم حلها، وممن يعمقوا خبرتهم ومعرفتهم في هذا السياق من خلال التفاعل بصورة مستمرة وبنية تكنولوجية، تتكون من أجهزة وبرمجيات وشبكات اتصال داعمة لها، وأخيرا خطة عمل توضح مكان المنظمة الآن والطريق الموصل لمستقبليها المنظــور . (Barnes , 2002).

3 – المعرفة مقابل المعلومات :

للتفريق بين المعرفة والمعلومات لا بد من البدء بحجر الأساس وهو البيانات، والتي هي عبارة عن" حقائق وتصورات أو أصوات وثيقة الصلة أو غير وثيقة الصلة أو ذات فائدة لمهمة خاصة " (Alter,2002). أما المعلومات فهي بيانات لها شكل ومحتوى يناسب استخدام خاص ويتم تحويل البيانات إلى معلومات من خلال عملية المعالجة التي تقوم بها نظم المعلومات ، أما المعرفة فهي عبارة عن توليفة من المواهب والأفكار والقواعد والإجراءات التي تقود النشاطات والقرارات ، ويأتي في أعلى الهرم الذكـاء (Intelligence) وهو عبارة عن إضافة الخبرة إلى توليفة المعرفة من خلال عملية التطبيق (Skyrme,1999) والشكل رقم (3) يوضح ذلك.

شكل (3) هرم مستويات البيانات والمعلومات والمعرفة والذكاء

المصدر : Skyrme , Knowledge Management different (1), September ,1998)

أما عن مستويات المعرفة فهي متعددة ذكر منها (Skyrme,1998) سبعة مستويات هي : معرفة الزبائن وهي المعرفة الأكثر أهمية وحيوية، ومعرفة المنتج الذكي أي القيمة المضافة له ، ومعرفة الناس، ومعرفة العمليات أي معرفة -كيف عندما تتم الحاجة إليها، ومعرفة الذاكرة التنظيمية: هل ندرك ماذا نعرف ؟ ومعرفة في العلاقات: بناء علاقات غنية وعميقة وأخيرا موجودات المعرفة المتمثلة في رأس المال الفكري، وتأتي القوة الدافعة والمحركة للمعرفة من خلال عملية المشاركة والابتكار.

4 – دورة المعرفة :

اختلف الباحثون في مراحل دورة إدارة المعرفة من حيث تعداد هذه المراحل، ولغايات هذه الورقة سيتم الإشارة إلى مراحلها عند (Skyrme ,1998) والتي يوضحها الشكل رقم (4) إذ تبدأ بجمع المعرفة ثم تصنيفها ثم تنظيمها وتخزينها ثم المشاركة والنشر ثم الوصول والاستخدام ثم الإيجاد (التكوين) ثم التعريف وهكذا تستمر العملية.

شكل رقم (4) دورة إدارة المعرفة

المصدر : (Skyrme, Knowledge Management : Knowledge Cycles, September ,1998)

5 – قيادة المعرفة :-

لقادة المعرفة صفات متعددة لا بد من توفرها ، منها أن يملك هؤلاء القادة رؤية واضحة وموقف ذو قيمة حول مشاركة الممارسة الفضلى، والابتكار الأسرع، وإعادة استخدام المعرفة ، وتطوير القدرات والموجودات الفكرية، ومعرفة – كيف أي البراعة، ثم تقديم إطار عام سهل للعمل مع إمكانية تطويره، واكتشاف الرواد في العمل واستخدامهم كوكلاء تغيير، وتسهيل شبكة الوصول إلى الخبراء من خلال تعزيز الاتصالات الممتازة الداخلية والخارجية (Skyrme,1998).

6 – التطبيقات:

أكد العديد من الباحثين على ضرورة تطبيق إدارة  المعرفة في الشركات لتؤتي ثمارها، فالتطبيق وحده هو الذي يعزز المعرفة ويمكن من المنافسة ، فالمثل الصيني يقول " أنا أسمع وأنا أنسى، أنا أرى وأنا أتذكر، أنا أعمل وأنا أفهم " (kermally,2002) ، واليابانيون أعزو سر نجاح إدارتهم من خلال منظومة أربع كلمات ( نتعلم  نفهم  نطبق  ننافس).

أشار (Alavi & Levdner,2001) إلى أن تطبيق المعرفة أكثر أهمية من المعرفة نفسها، ولن تقود عمليات الإبداع والتخزين والتوزيع إلى تحسين الأداء التنظيمي مثلما تقوم به عملية التطبيق الفعال للمعرفة.

وبين (Fielden,2001) أن تطبيق المعرفة هو الذي يُحكم من خلاله على فعالية وفائدة المعرفة وخاصة في العملية الاستراتيجية المتعلقة في تحقيق الجودة العالية للمنتجات والخدمات لمقابلة حاجات الزبائن، لذا فالمعرفة قوة إذا طبقت.

وبين (Peffer & Sutton,1999) أن المعرفة تأتي من العمل وكيفية تعليمها للآخرين، حيث تتطلب المعرفة التعلم والشرح ) فالتعلم يأتي عن طريق التجريب والتطبيق مما يحسن مستوى المعرفة ويعمقها، ولذلك لا بد من أن يؤخذ تطبيق المعرفة في المقام الأول، وأنه لا يوجد عمل بدون أخطاء، وما على الشركة إلا أن تستوعب ذلك وتطبق مفهوم التسامح كثقافة تنظيمية، لأن الوحيد الذي لا يخطئ هو من لا يعمل ، فإذا فعلت الشركة ذلك فإنها تستوجب الاحترام والإعجاب وليس الخوف .

وأكد (Survary,1999) على أن نظام المعرفة الكفوء لا يكفي لضمان النجاح لكنه خطوة إيجابية للتعلم. وأن القوة فيه تكمن في استخدامه.

وشخصت دراسة (Skyrme,1999) بعنوان" إدارة المعرفة اجعلها تعمل" التحدي الأكبر الذي يواجه إدارة المعرفة في أنه لا يكمن في الأدوات ولا في التكنولوجيا، وإنما في الإنسان والعوامل الثقافية، فمشاركة المعرفة يجب أن تصبح سلوكا مغروسا لدى كل العاملين والمهنيين وهذا يتطلب تدريبهم وتنميتهم وتفعيل دور القيادة والتغير والحوافز.

7 – حالات وممارسات:-

ُطبقت إدارة المعرفة في العديد من الشركات ، من أشهرها (Skandia Life) كأول شركة أدخلت في ميزانيتها الملكية الفكرية والموجودات غير الملموسة ، والتي خلصت إلى معادلة أن ( تكنولوجيا المعلومات + رأس المال الفكري + القيم = المنظمة الذكية) علما بأن رأس المال الفكري = رأس مال الزبون + رأس المال البشري + رأس المال الهيكلي .

وشركة (Claxo welcome) ، والتي بنت شبكة هيكلية للمعرفة من خلال (مهارات الفرق والتعلم والقدرات الجوهرية والاستراتيجية والاتصالات والعاملين وتحسين العمليات)، وهو ما يوضحه الشكل رقم (5).

شكل (5) بناء شبكة المعرفة في شركة Calxo Welcome

المصدر : (Skyrme , Knowledge Management : Claxo Wellcome - Knowledge Net, October, 1998)

وأخيرا تجدر الإشارة إلى أن (Stevens,2002) تقدم بأطروحة دكتوراه بعنوان ( تقييم فعالية مفهوم الخريطة كاستراتيجية تطوير نموذج إدارة المعرفة لمؤسسات كليات جامعة رقمية) من أبرز ما جاء فيها أن المؤسسات التعليمية تعنى مباشرة بممارسة إدارة المعرفة من خلال عملياتها وإجراءاتها ومهامها، وتوصل إلى نتيجة أكدت على أن مفهوم الخريطة يعتبر أداة فاعلة تساعد في تطوير نموذج إدارة المعرفة للمؤسسات التعليمية الرقمية.

ملخص:-

أسهمت هذه الورقة في توضيح مفهوم خريطة المعرفة وبينت أهميتها ، ثم استعرضت نماذج وأشكال مختارة لخريطة المعرفة، وحللت مضمونها ، وعرضت حالات وممارسات عملية لاستخداماتها ، وخلصت إلى نتيجة مفادها اعتبار خريطة المعرفة أداة فاعلة تساعد في تشخيص وتطوير إدارة  المعرفة . 

Summary:

This paper take part in illustration and explanation of the knowledge map concept.It also shows and analyses the content of selected figures and models of the knowledge map.In conclusion, knolwedge map is  considered as an effective tool helping in diagnoses and development of

knowledge management.

المراجع :

1- Alavi, M. & John, C. (2001) Review: Knowledge Management & Knowledge Management Systems : Conceptual Foundations & Research Issues , MIS Quarterly , 02767783, Vol, 25, By Internet : EBSCO host.

2- Alter ., S, (2002). Information Systems ; The Foundations of E-Business, (4th ed, Prentice-Hall Saddle River, New Jersey).

3- Barnes, S., (2202). Knowledge Management Systems: theory & Practice, (Thomson Learning, Alden Pres, Oxford, Great Britain ).

4- Housel , T. & Bell, I., (2002). Measuring & Managing Knowledge , (McGraw-Hill, USA).

5- Fielden, T. (2001). A Knowledge Management State of Mind, In forward, 1996649, Vol. 23, Issue6, By Internet : (EBSCO host).

6- Kaniki , M, Mphahlele, M., (2002). Indigenous Knowledge for the Benefit of all : Can Knowledge Management Principles, Be Used Effectively, (South African Journal of Library & Information ,Vol. 68, By Internet : EBSCO host).

7- Kermelly, S. (2002). Effective Knowledge Management : A Best Practice Blue Print (John Wiley & Sons , LTD, England).

8- Peffer & Surron. (1999). Knowledge “What” To Do Is Not Enough: Turning Knowledge Into Action, (California Management Review, Vol. 42, No 1).

9- Nararajan, G., Skekhar, S. (2000). Knowledge Management : Enabling Business Growth, (McGraw-Hill, New Delhi).  

10- Skyrme, D. (1999). Knowledge Management: Making It Work. (By Internet- www.skyrme.com. 

11- Skyrme, D. (1998). Knowledge Management: the State of Practice (By Internet www.skyrme.com.).

12- Skyrme, D. (1998). Knowledge Management: Fad or Fundamental ? Making Knowledge Work for You by Internet www.skyrme.com.

13- Stevens, C. (2002). Evaluating the Effectiveness of Concept Mapping as a Strategy for Developing a Knowledge Management, Model for an Urban Technical Institute’s Digital Campus , Indian- State, University, (by Internet :wwwlib.umi.dissertations.com

14- Survary, M. (1999). Knowledge Management and Competition in Consulting Industry ( California Management Review, Vol. 41, No.2).

15- Tissent, T. Andriessen, D. Deprez, F. ,(1998). Value-Based Knowledge Management , (Addison-Wesley, Long man Amsterdam ).

16- Vaillll, Edmond, F. (1999). Knowledge Mapping : Gering Started with Knowledge Management Information Systems Management. 10580530, Vol. 116, By Internet: EBSCO host).

17- Zack, M. (1999) . Developing A Knowledge Strategy, (California Management Review, Vol. 41, No.3). 

 جامعة الزيتونة الأردنية الخاصة

كلية الاقتصاد والعلوم الإدارية 

المؤتمر العلمي الدولي السنوي الرابع /26-28/4/2004

"إدارة المعرفة في العالم العربي "

مفهوم خريطة المعرفة: دراسة استعراضية تحليلية

* غسان العمري 

** أد. عبد الستار العلي 

* غسان العمري : مدرس في جامعة جرش / كلية الاقتصاد والعلوم الإدارية طالب دكتوراه

في جامعة عمان العربية للدراسات العليا . 

** أد. عبد الستار العلي : أستاذ في جامعة عمان العربية للدراسات العليا- كلية الدراسات الإدارية والمالية العليا .